Московский государственный университет печати

Перлов В.И.


         

Маркетинг на предприятии отрасли печати

Учебное пособие для вузов


Перлов В.И.
Маркетинг на предприятии отрасли печати
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

Сущность и содержание маркетинга

1.1.

Социально-экономическая сущность маркетинга

1.2.

Концепции маркетинга

1.3.

Методы маркетинга

1.4.

Функции маркетинга

1.5.

Технология маркетинговой деятельности

2.

Маркетинговые исследования

2.1.

Порядок проведения маркетинговых исследований

2.1.1.

Целевая направленность маркетинговых исследований

2.1.2.

Технология проведения маркетинговых исследований

2.2.

Методические основы исследования рынка

2.2.1.

Система показателей, используемых для исследования рынка

2.2.2.

Методы реализации маркетинговых исследований

2.2.3.

Оценка спроса и предложения

2.2.4.

Характеристика особенностей коммерческой деятельности

2.3.

Современное состояние и перспективы развития издательского дела

2.4.

Проблемы российской полиграфии, перспективы ее развития

3.

Планирование маркетинга

3.1.

Стратегическое маркетинговое планирование

3.1.1.

Планирование целей предприятия

3.1.2.

Выбор стратегии маркетинга

3.1.3.

Модели, используемые для разработки стратегии маркетинга

3.2.

Маркетинговая стратегияПланирование программы маркетинга

3.3.

Бюджет маркетинга

3.4.

Причины неудач в маркетинговом планировании

4.

Товарная политика

4.1.

Понятие товара и его роль в маркетинге

4.1.1.

Основные классификации товаров

4.1.2.

Особенности продукции отрасли печати

4.1.3.

Этапы жизненного цикла товаров

4.2.

Концепции разработки новых товаров

4.2.1.

Значение новой продукции

4.2.2.

Планирование продукции

4.2.3.

Рыночная новизна товара

4.2.4.

Концепции разработки новых изданий

4.2.5.

Принципы определения конкурентоспособности издания

4.2.6.

Коммерческий успех издания

4.3.

Разработка товарной политики предприятия

4.3.1.

Содержание товарной политики предприятия

4.3.2.

Структура ассортимента

4.3.3.

Планирование ассортимента

4.4.

Маркировка и упаковка как элементы товарной политики

5.

Ценовая политика

5.1.

Теоретические основы ценовой политики предприятия

5.1.1.

Виды цен и их особенности

5.1.2.

Процесс ценообразования: сущность и этапы

5.1.3.

Внешние факторы ценообразования

5.1.4.

Методы определения исходной цены товара

5.1.5.

Разработка ценовой стратегии предприятия

5.1.6.

Рыночная корректировка цены (ценовая тактика)

5.1.7.

Рыночное страхование цен

5.2.

Особенности ценообразования на предприятии отрасли печати

5.2.1.

Факторы, учитываемые при установлении цен на издания

5.2.2.

Пример определения цены книги

6.

Сбытовая политика

6.1.

Теоретические основы сбытовой политики предприятия

6.1.1.

Содержание сбытовой политики предприятия

6.1.2.

Разработка стратегии охвата рынка

6.1.3.

Каналы сбыта и обоснование их выбора

6.1.4.

Сбытовые издержки предприятия

6.2.

Особенности сбытовой политики предприятия отрасли печати

6.2.1.

Книжный рынок

6.2.2.

Отдел сбыта

6.2.3.

Торговые партнеры предприятия отрасли печати

6.3.

Практические примеры сбытовой политики

7.

Коммуникационная политика

7.1.

Продвижение товара как элемент структуры маркетинга

7.1.1.

Сущность, цели и правила продвижения

7.1.2.

Создание образа предприятия

7.1.3.

Целевая аудитория и направленность продвижения

7.1.4.

Выбор наиболее эффективного продвижения

7.2.

Виды продвижения

7.2.1.

Реклама

7.2.2.

Личная продажа

7.2.3.

Стимулирование сбыта

7.2.4.

Пропаганда

7.3.

Особенности коммуникационной политики предприятия отрасли печати

7.3.1.

Реклама книги

7.3.2.

Использование других способов продвижения книг

7.4.

Пример расчета затрат на продвижение серии книг

8.

Система маркетинговой информации

8.1.

Типы и источники информации

8.2.

Маркетинговая информационная система

8.3.

Средства доступа к информации

8.3.1.

Структура и использование базы данных

8.3.2.

База данных и реляционный маркетинг

8.4.

Информационное обеспечение коммерческой деятельности в России

8.5.

Пример сбора информации на рынке книжной продукции

9.

Организация и контроль маркетинговой деятельности

9.1.

Служба маркетинга на предприятии

9.2.

Система маркетингового контроля

Список литературы

Указатели
13   именной указатель
465   предметный указатель
29   указатель иллюстраций
Рисунок 3.1 Рисунок 3.2. Рисунок 3.3. Рисунок 3.4. Рисунок 3.5 Рисунок 3.6. Рисунок 3.7.

Одна из основных целей маркетинга - это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в деятельности предприятия и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Планирование осуществляется на основе маркетинговых исследований, определения внутренних возможностей предприятия, открывающихся рыночных возможностей, а также отбора целевых рынков. Только приняв общую маркетинговую стратегию предприятие может приступить к разработке комплекса маркетинга.

В управлении на принципах современного маркетинга выделяют:

  1. стратегическое маркетинговое планирование;

  2. планирование программы маркетинга.

Под Стратегическое маркетинговое планирование стратегическим маркетинговым планированием понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей предприятия на основе поддержания стратегического соответствия между ними, его потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования состоят в том, что оно:

  • поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

  • координирует решения и действия в области маркетинга;

  • сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

  • ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

  • позволяет руководству предприятия установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

    служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

  • мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

  • создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осуществляется руководством на основе участия и рекомендаций службы маркетинга.

К чему стремится предприятие? Чего оно желает достичь: завоевания лидирующих позиций на рынке? подавления или нейтрализации конкурентов? максимальной прибыли? Всегда ли прибыль является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Максимум прибыли немедленно или в перспективе?

Чтобы ответить на поставленные вопросы, необходимо знать, каким требованиям должны удовлетворять цели предприятия маркетинговой ориентации.

Прежде всего цель - это ориентир, к которому должно идти предприятие в своей деятельности. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе Маркетинговое стратегическое планированиемаркетингового стратегического планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (Анализ ситуационныйситуационный анализ). Он позволяет ответить на следующие вопросы:

  • в каком состоянии находятся издания предприятия и какое положение они занимают на рынках;

  • как удовлетворяются потребности покупателей;

  • как могут изменяться эти потребности в перспективе;

  • в каком состоянии находятся оборудование, производственные мощности, исследования и разработки;

  • как осуществляется сбыт изданий;

  • каково положение предприятия по отношению к конкурентам;

  • насколько развиты связи предприятия и взаимоотношения с поставщиками и покупателями;

  • каковы материально-техническое снабжение и ресурсы предприятия;

  • как налажены коммуникации (реклама и др.) с внешней средой;

  • какова репутация предприятия и его изданий;

  • есть ли заинтересованность сотрудников в успешной деятельности предприятия и кто из них в наибольшей степени влияет на успех;

  • каковы мотивации сотрудников, в полной ли мере используются их способности и т.д.

В процессе ситуационного анализа необходимо учитывать множество внешних и внутренних факторов, которые были подробно рассмотрены в разделе, посвященном маркетинговым исследованиям.

Ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние резервы и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате мы получаем ответы на два стратегических вопроса:

  1. каково настоящее положение предприятия?

  2. в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на эти вопросы, можно сформулировать еще один:

На что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Чтобы ответить на него, рассмотрим в качестве примера несколько ситуаций, в которых оказывалась на рынке в различные периоды своей деятельности фирма «Аванта Ж-1» (г. Екатеринбург).

Ситуация 1.

Фирма была основана в 1993 г. тремя предпринимателями, которые в качестве стартового капитала вложили собственные средства. В начальный период своей деятельности фирма занималась производством этикеток.

Анализ ситуации. Для производства этикеток было необходимо оборудование. На первых порах фирма могла себе позволить приобрести двух- и четырехкрасочную флексографские рулонные машины. Маркетинговых исследований молодая фирма не проводила. Конкурентная борьба была очень сложной, необходимо было привлекать на свою сторону заказчиков.

Формулировка цели. Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 2.

Первым покупателем «под заказ» оказалось кондитерское предприятие.

Анализ ситуации. Первая партия товара разошлась за 5 дней. Оборачиваемость средств была не меньше двух раз в месяц, а объемы закупок ежемесячно увеличивались на 50%. Появилась возможность брать кредиты.

Формулировка цели. Расширение ассортимента, чтобы дилер, приехав в Екатеринбург, мог купить в одном месте больше различного рода товаров.

Ситуация 3.

Фирма начала производить самоклеящиеся этикетки. На данном этапе развития фирма приобрела допечатное оборудование и установила шестикрасочную рулонную флексографскую машину.

Анализ ситуации. Использование новой машины обеспечивает повышение качества товара и позволяет начать производство книжно-журнальной продукции.

Формулировка цели. Расширить сферы деятельности.

Ситуация 4.

Фирма приступила к производству книжно-журнальной продукции.

Анализ ситуации. Были проведены маркетинговые исследования. Сотрудники «Аванты Ж-1» изучили цены на предприятиях и на выставках, проанализировали прайс-листы и рекламу. Зная цены оптовых поставщиков за границей, сравнили их с отечественными и определили процент рентабельности. Нужное оборудование было приобретено по приемлемым для фирмы ценам. Было начато производство продукции, которое завоевало доверие поставщиков, а главное - потребителей. Фирма стала известной. В настоящее время «Аванта Ж-1» действует по такой схеме: несколько новинок, которых нет в каталогах, выставляют на продажу. По тому, за какое время и по какой цене они раскупаются, прогнозируются будущие объемы закупок и уровень прибыльности.

Формулировка цели. Добиться уровня рентабельности продукции 12-15%.

Таким образом, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе Стратегическое маркетинговое исследованиестратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны характеризоваться:

  1. конкретностью и измеримостью;

  2. достижимостью;

  3. ориентацией во времени;

  4. избирательностью;

  5. участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, конкретно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «повысить прибыль на инвестированный капитал» определена не совсем корректно. Следует указать, на какую величину необходимо повысить прибыль и в течение какого периода времени. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать такую цель предприятия отрасли печати: «До конца 1999 г. достичь на внутреннем рынке доли рынка компьютерной литературы, равной 20%». Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа предприятия, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными.

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполненными и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Например, для достижения требуемого объема продаж необходимо решить определенные задачи в отношении издания, его производства, каналов сбыта, продвижения по этим каналам и т.д.

Установление целей без учета реальных возможностей предприятия может иметь для него самые печальные последствия.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь предприятие формулирует долгосрочные цели (на 5 лет и более вперед). Для их развития вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на текущий год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой предприятия. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. На рис. Рисунок 3.1 приведен пример соотношения долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия.

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. Рисунок 3.2..

При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства, утрата такого важного фактора, как мотивация работы персонала. Каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма не полно описывает мотивы действий предприятия. Выбор этой действительной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если предприятие в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является маркетинговая деятельность), то оно должно вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если предприятие проникает на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Наконец, необходимо отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Нацеливание коллектива предприятия на максимизацию текущего дохода лишает его заинтересованности во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка продукции. Таким образом, предприятие утрачивает перспективу развития и, соответственно, возможность получения устойчивой долгосрочной прибыли.

По мнению короля японской электроники Коносуке М.Коносуке Мацусита - основателя знаменитой фирмы «Мацусита Дэнки», «только в результате получения разумной доли прибыли - не слишком высокой и не слишком низкой - предприятие может расширять свою деятельность».

На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эффективно функционирующим.

Какими же должны быть цели предприятия, ориентированного на применение маркетинга?

Целей должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями исходя из опыта японских фирм являются:

  • объем продаж;

  • темпы роста объема продаж или прибыли;

  • прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.);

  • доля на рынке;

  • структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость предприятия. В Японии отношение субсидированного капитала к общей сумме активов составляет примерно 20%.

Типичными целями американских фирм являются: объем продаж (в стоимостном и натуральном выражении), рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж); использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты); использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Для реализации поставленных целей используется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегий предприятия. Стратегия маркетингаСтратегия маркетинга - принципиальные средне- или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии предприятия отрасли печати являются:

  • Стратегия сегментации стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми изданиями всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая малейшие его оттенки;

  • Стратегия диверсификации стратегия диверсификации - освоение производства новых изданий, а также распространение своей деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности области;

  • Стратегия интернационализации стратегия интернационализации - освоение новых и зарубежных рынков.

Маркетинговая стратегия базоваяБазовая маркетинговая стратегия - долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы бывали опрокинуты неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия.

Предприятие меняет стратегию, если:

  • в течение достаточно длительного времени оно не обеспечивает достижения удовлетворительных показателей;

  • предприятия-конкуренты резко изменили свою стратегию;

  • изменились внешние факторы для его деятельности;

  • открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыль;

  • изменились или возникли новые предпочтения покупателей либо наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

  • поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:

  • пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

  • знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

  • степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

  • способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

  • отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

  • использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегия);

  • отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Некоторые возможные маркетинговые стратегии рассмотрим более подробно. Для этого используем наработанные теорией и практикой маркетинга модели, применяемые для стратегического маркетингового планирования.

Учеными и практиками предложен ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетингового планирования. В рамках этих моделей предприятие отрасли печати может оценить свои возможности, продукцию и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.

Матрица «товар - рынок»

Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

Модель предложена американским ученым русского происхождения Ансофф И.И. Ансоффом. Он дал ей название Матрица «товар - рынок» матрица «товар - рынок». Общий вид этой матрицы:

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

  1. предприятие выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;

  2. предприятие выступает на существующем рынке, но с новым товаром;

  3. предприятие выступает на новом рынке, но с существующим товаром;

  4. предприятие выступает на новом рынке с новым товаром.

Матрица позволяет выработать следующие основные стратегические рекомендации.

Стратегия глубокого проникновения Стратегия глубокого проникновения на рынок может быть рекомендована предприятию отрасли печати, когда оно работает с уже достаточно известным изданием на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у предприятия нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, т.е. в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь предприятию, - это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Предприятие может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки товара Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприятие выступает на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения изданий, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старое издание новым. Появление нового издания с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению издания, например организация выставок-продаж, презентаций издания и различных методов стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старое издание был бы достаточен для его реализации и получения запланированной прибыли.

Развитие рынка необходимо понимать достаточно широко. Один из наиболее шумных успехов в маркетинге за всю историю США был предопределен следующим простым обстоятельством: предприниматель взял самый обычный товар и разработал совершенно новый способ, при помощи которого покупатели могли бы его приобретать. Шерман Г.Г. Шерман, основатель «Клуба книги месяца», взял книги, которые продаются в любом книжном магазине, и сделал их доступными потребителям по подписке, доставляя каждый месяц по почте книги на дом. Таким образом, был создан новый рынок (книги почтой) для известного традиционного товара (книги).

Новый товар создает новый рынок. Это аксиома рыночной экономики. Однако часто предприятие не ограничивается одним доминирующим новым изданием, а ориентируется на прогрессивную современную Стратегия диверсификации стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных изданий и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»). Главная же опасность диверсификации - распыление сил.

Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы «товар - рынок», типов избранных стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Факторы выбора и инструменты осуществления маркетинговой стратегии

Тип рынка                 Товар Ситуация на рынке Цель Стратегия маркетинга Инструменты маркетинга
Существующий Существующий Насыщенный, слаборазвивающийся Расширение сбыта Глубокое проникновение на рынок Снижение цен: интенсификация товародвижения, активизация продвижения товара
Существующий Новый Насыщенный Создание нового или модифицированного товара в расчете на прежних покупателей и увеличение емкости рынка Разработка товара Улучшение качества, активизация продвжения товаров
Новый Существующий Развивающийся, слабонасыщенный Сохране-ние или увеличение сбыта товаров Развитие рынка Поиск новых сегментов рынка; использование прогрессивных методов товародвижения; активизация продвижения товаров
Новый Новый Слабонасыщенный, перспективный Расширение Диверсификация Выпуск качественно новых товаров, использование новых форм товародвижения (новых каналов сбыта и прогрессивных видов торговли), активные методы продвижения товаров

Выбор стратегии от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина рынка, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 3.2.)

Таблица 3.2

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «товар - рынок»

Стратегия Вероятность успеха, % Расходы
Глубокое проникновение на рынок 50 Базис
Разработка товара 33 Увеличение в 8 раз
Развитие рынка 20 Увеличение в 4 раза
Диверсификация 5 Увеличение в 12–16 раз

Достоинства Матрица «товар - рынок»матрицы «товар - рынок»:

  • наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;

  • простота использования.

Недостатки проявляются в следующем:

  • односторонняя ориентация на усиление положения предприятия на рынке;

  • ограничение двумя, хотя и важнейшими, характеристиками (товар и рынок) проблематично, так как другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Матрица «роста рыночной доли»

Матрица «роста рыночной доли»Матрица «роста рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию отрасли печати классифицировать каждое из своих изданий по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Издания, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базовые образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрицу образуют два показателя:

  1. рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж изданий всех или основных предприятий, работающих на рынке;

  2. относительная доля рынка, занимаемая предприятием, исчисляется как отношение его объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой предприятием, к доле наиболее крупного конкурента. Если это соотношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.Рисунок 3.3.

В левом нижнем секторе находятся издания, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Для предприятия отрасли печати такие издания - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других изданий.

В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это издания, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают издания конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее искать каналы сбыта, улучшить характеристики изданий или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие издания могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это издания с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе необходимое количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изданий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими изданиями может распространиться и на другие издания предприятия отрасли печати и тем самым подорвать его авторитет.

Точное знание места расположения изданий на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предприятия к достижению оптимальной структуры выпуска продукции. Возможные успехи деятельности предприятия в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла изданий.

После определения места изданий в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель предприятия Стратегия  
Завоевание или расширение доли рынка Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка Оборонительная
Уход с рынка Отступление

Стратегия атакующая Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную стратегию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования предприятия прибыль. Например, оптимальным считается сегмент. где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого предприятием. Если доля предприятия опускается ниже оптимального уровня, перед ним встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии предприятием отрасли печати целесообразно в тех случаях, если:

  • доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

  • внедряется новое издание на рынок;

  • осуществляется расширение производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

  • фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в ситуациях, когда нужно:

  • работать на рынках с высокой степенью монополизации;

  • производить издания, которые плохо поддаются процессу дифференциации.

Стратегия оборонительная (удерживающая) Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

  • при удовлетворительной позиции предприятия;

  • в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

  • в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к вопросам развития научно-технического прогресса, действиям фирм-конкурентов и т.д. Предприятие может оказаться на грани краха и вынуждено будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным изданиям, например устаревающим, предприятие может осознанно пойти на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

  • постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство работников предприятия;

  • ликвидацию бизнеса. В этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении производства.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях предприятия на рынке, а также его стратегических проблемах. Она пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. К числу ее достоинств относятся также универсальность применения и возможность модернизации при решении практических проблем.

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами имеется ряд серьезных недостатков.

Первый из них - ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия. Это приводит к неоправданному усреднению показателей и к достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решений. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Второй недостаток заключается в том, что позиция предприятия оценивается только по двум категориям. Другие же факторы (например, качество изданий, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания.

Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для предприятия особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Модель конкуренции

Модель конкуренцииМодель конкуренции предложена американским ученым Портер М.М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.Рисунок 3.4.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего две позиции: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, предприятие отрасли печати должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с изданием: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга изданий, а способность удовлетворять потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ предприятие должно научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям издание, заметно отличающееся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения М. Портер выделяет в своей модели базовые стратегии:

  • массового маркетинга;

  • дифференцированного маркетинга;

  • концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга Стратегия массового маркетинга предполагает получение конкурентного преимущества по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия отрасли печати должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, не должны вообще оставаться без внимания. Используя эту стратегию, предприятие ориентируется на широкий рынок и предлагает издания в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются издания, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.

Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:

  • большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

  • строительство производственных сооружений эффективной величины;

  • строжайший контроль расходов;

  • использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Основные преимущества и недостатки стратегии массового маркетинга показаны в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Преимущества и недостатки стратегии массового маркетинга

Преимущества Недостатки
Низкий уровень затрат и цен за счет массового производства Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции
Максимально широкие границы потенциального рынка Kонкуренты могут перенять методы снижения затрат
Незначительные расходы на маркетинг Kонцентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка
Низкие цены создают высокие входные барьеры на рынках Непредсказуемое повышение затрат (например, стоимости сырья и энергии) может привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами
При появлении товаров-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу, чем конкуренты Сложности в разработке новых изданий, которые пользовались бы успехом у большинства потребителей

Основная идея Стратегия дифференцированного маркетинга стратегии дифференцированного маркетинга состоит в том, что предприятие производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них предприятие отрасли печати может предложить разнообразные издания. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и установить сравнительно высокие цены.

Необходимые предпосылки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

  • достаточная известность предприятия;

  • возможность проведения широких маркетинговых исследований;

  • применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;

  • интенсивная работа с потребителями;

  • учет соотношения «цена-качество».

Основные преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга показаны в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Преимущества и недостатки стратегии дифференцированного маркетинга

Преимущества Недостатки      
Достаточно безболезненное внедрение на избранные сегменты Значительные расходы на маркетинг
Возможность для стратегических маневров Наличие конкурентов практически в каждом сегменте рынка
Снижение угрозы отдельного воздействия на предприятие рыночных изменений Сложность достижения какого-либо преимущества в каком-либо сегменте
Ослабление восприимчивости к неудачам на отдельных сегментах
Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение
Отрыв в цене лидера по затратам (массовый маркетинг) может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность изданию
Потребители привязываются к изданию, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими ценами Характеристика издания, на котором основывается дифференциация (например, броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение
Высокая приверженность потребителей к изданиям предприятия обеспечивает действенную защиту против товаров-заменителей Подражания и заимствования из чужих удачных находок уменьшают преимущества, связанные с дифференциацией
Неповторимость и уникальность изданий предприятия создают для конкурентов высокие входные барьеры внедрения на рынок Распыление сил является главной опасностью дифференциации

Стратегия концентрированного маркетинга Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает издания в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность издания или через то и другое вместе. Для этого предприятие может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых изданиях, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворения спроса на узкоспециализированные издания, сбыт которых ограничен.

Необходимые предпосылки использования стратегии концентрированного маркетинга:

  • осуществление тщательной сегментации рынка;

  • способность выделить необходимый сегмент рынка;

  • предприятие должно работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, придерживающиеся стратегий массового и дифференцированного маркетинга.

Основные преимущества и недостатки стратегии концентрированного маркетинга показаны в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Преимущества Недостатки
Относительная огражденность от конкуренции Сложность завоевания сегмента
Опыт работы Необходимость поддержания постоянного контакта с потребителями
Четкое знание особенностей запросов потребителей Незначительные возможности для варьирования силами и средствами
Стабильность доходов Сдерживание роста предприятия
Сравнительно небольшие расходы на рекламу Угроза отрицательных воздействий изменений рыночной конъюнктуры
Высокая эффективность рекламы Опасность уменьшения различий в потребностях сегмента и всего рынка
  Kонкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и концентрироваться еще сильнее

Преимущества и недостатки стратегии концентрированного маркетинга

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Предприятию удается добиться определенной экономии во многих сферах деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Однако стратегия концентрированного маркетинга довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов предприятия или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется Стратегия дифференцированного маркетингастратегия дифференцированного маркетинга и предприятия предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие может переключиться на дифференцированную стратегию или проводить ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного издания.

Модель конкуренции Портер М.М. Портера приводит еще к одному чрезвычайно важному практическому выводу: чтобы преуспевать, предприятию не обязательно быть большим. Дело в том, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму.Рисунок 3.5

Исходя из выявленной зависимости, прежде всего крупные предприятия со значительной долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь успеха в конкурентной борьбе на рынке. Чрезвычайно опасна средняя позиция. Предприятие может «завязнуть в середине» («попасть в болото»), если не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимущества по издержкам. Можно рекомендовать всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

В заключение следует отметить многофункциональность маркетинговых матриц и моделей, которые позволяют:

  • наглядно отразить конкретную позицию предприятия на рынке;

  • выявить степень перспективности данной позиции, определить характер рынка;

  • выбрать одну из возможных маркетинговых стратегий.

И хотя стратегические маркетинговые матрицы вовсе не претендуют на универсальность и всеобъемлемость анализа и прогноза, они по праву считаются действенным орудием современного маркетинга.

3.2.
Маркетинговая стратегияПланирование программы маркетинга

Стратегии представляют глобальные направления деятельности и требуют конкретизации через планирование программы маркетинга. Как и на предыдущем этапе, на планирование влияют результаты ситуационного анализа, а также специфические внутренние и внешние условия. На данном этапе речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс («4Р»), а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. Решение этих проблем не просто как в теории, так и на практике. Причины состоят в следующем:

  1. наличие множества возможных комбинаций элементов маркетинга. Допустим, что предприятие может применить четыре элемента маркетинга, причем каждый из них в 10 вариантах (на практике выбор, как правило, гораздо больший). Число возможных комбинаций достигает 10000. Ясно, что лишь ничтожная часть из них будет рассматриваться более детально. Если еще учесть, что каждая комбинация даст разные результаты в различных условиях рыночной среды, станет понятным истинный масштаб проблемы;

  2. наличие взаимосвязей, взаимовлияния и взаимозаменяемости элементов маркетинга. При формировании комплекса маркетинга следует учитывать, что между отдельными его элементами имеются взаимосвязи, причем они могут быть как взаимозаменяемыми, так и комплементарными. Взаимозаменяемость означает, что один инструмент может полностью частично заменить другой (реклама может уменьшить необходимость усилий по личной продаже). Комплементарность означает, что действие инструментов взаимно дополняет друг друга (рекламная поддержка выхода на рынок с новым изданием);

  3. перенос действия мероприятий. Существенная проблема заключается в определении области действия мероприятий маркетинга и в оценке степени влияния, которое они имеют за пределами этой области. В принципе необходимо различать два случая: позитивное и негативное побочное влияние мероприятий маркетинга. Что это означает, можно пояснить с помощью следующего примера: поддержка сбыта одного из изданий может привести к повышению спроса на связанные с ним издания; кроме того, одновременная продажа различных изданий через одну сбытовую организацию может привести к экономии затрат на сбыт. Взаимовлияние изданий часто используют для выпуска серий, объединенных общей идеей;

  4. существование конфликта между специфическими целями маркетинга и другими целями предприятия. Проблема заключается прежде всего в том, каков должен быть размер бюджета маркетинга и не лучше ли израсходовать часть этих средств для производства, исследований или других направлений деятельности;

  5. сложность выбора элементов комплекса маркетинга. На выбор элементов влияют, с одной стороны, избранные стратегии, а с другой - традиции отрасли. Предприятие отрасли печати может использовать в своей деятельности множество элементов маркетинга, среди которых можно отметить следующие: работа с товаром, работа с программой, обслуживание потребителей, цены, скидки, каналы сбыта, реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, работа с общественностью. Выбор элементов маркетинга определяется их практической пригодностью и пользой;

  6. планирование программы маркетинга во времени. При распределении маркетинговой деятельности во времени возникают следующие вопросы: а) как необходимо распределить планируемые мероприятия и средства на отдельные интервалы внутри планового периода? Например, как рекламировать - циклично или антициклично; как вести себя по отношению к колебаниям спроса. При этом имеются следующие возможности: подстраиваться под колебания, сглаживать или усиливать их; б) когда необходимо реализовать запланированные мероприятия, чтобы достичь наибольшего эффекта? При этом необходимо особо учитывать, что на практике реакция рынка не является бесконечной быстрой, как это принято в классической теории. Между импульсом и реакцией имеется определенный промежуток времени. Например, если рекламная кампания идет достаточно долго, а издания еще нет в продаже, то предприятие, скорее всего, потеряет напрасно значительную часть рекламного бюджета и плюс к этому доверие потребителей.

Предприятия разрабатывают различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, то выделяют только наиболее важные направления последующей работы, для низовых звеньев предприятия они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (один-два года), среднесрочные (от двух до пяти лет) и долгосрочные. Для последних маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Маркетинговая программа: ОбычнаяОбычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговая программа: ЦелеваяЦелевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, на разработку нового издания или освоение нового сегмента рынка).

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть ее, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводятся краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели предприятия на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

  • товарной;

  • ценовой;

  • сбытовой;

  • коммуникационной.

В большинстве маркетинговых программ указывают содержание и план маркетинговых исследований, методику информационного обеспечения, определяют потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы приводят расчет бюджета на ее реализацию, дают предварительную оценку эффективности программы, а также предусматривают меры по контролю за ходом их выполнения.

Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета. Вопрос бюджета маркетинга заслуживает того, чтобы остановиться на нем более подробно.

Практически все, кто начинает заниматься маркетингом на практике, неизбежно задаются вопросом: сколько это будет стоить? Они хотят четко определиться с ответом на этот вопрос, получить однозначные ориентиры и данные, характеризующие «нормальный» бюджет маркетинга.

Между тем сама постановка такого вопроса во многом некорректна. Она ведь не предполагает никаких исходных данных о ситуации, в которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Насколько разными могут быть рыночные ситуации, настолько могут различаться и маркетинговые бюджеты.

В отечественной практике, где достаточно сильны традиции централизованного планирования с приоритетом производственных задач, любые заранее предусмотренные затраты на маркетинг рассматриваются как своеобразный «подвиг самоотречения» со стороны финансовых служб. Данные же по японскому рынку, напротив, свидетельствуют, что только оплата услуг специализированных маркетинговых консалтинговых фирм, оказывающих полный комплекс услуг производителям, составляет до 30% объема соответствующих продаж.

Довольно сильно разнятся доходы на маркетинг в зависимости от вида реализуемых товаров - от 0,6% объема продаж мясных продуктов до 10% для медикаментов. Рекордсменом в этом отношении выступают фирмы, производящие парфюмерию и косметику. Бюджет маркетинга у них за счет затрат на рекламу по созданию имиджа товаров и фирмы может достичь 50, а иногда и 70% объема продаж. Если же относить маркетинговые затраты к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%, а у многих зарубежных фирм лежат в диапазоне 30-42% при устойчивом положении на рынке и достигают иногда 450% при внедрении на новый рынок.

Естественно, что как абсолютные, так и относительные размеры маркетинговых затрат зависят от размеров предприятия отрасли печати, его роли и претензий на рынке, типа и новизны изданий, степени освоения рынка, характера маркетинговой стратегии. Так, тот, кто следует за лидером на почтительном расстоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. И наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков или внедрение новых изданий вызывает резкое увеличение этих расходов.

В практике маркетинга используют различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных методов.Рисунок 3.6.

Бюджет маркетинга: Финансирование «от возможностей» Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяют предприятия, ориентированные на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности предприятия.

Бюджет маркетинга: Метод «фиксированного процента» Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3% от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Предприятие оказывается в тупике.

Бюджет маркетинга: Метод «соответствия конкуренту» Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих предприятий с поправкой на соотношение в силах и на долю рынка. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку изданий оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако он не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный предприятием для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали.

Бюджет маркетинга: Метод максимальных расходов Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временно2го интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести предприятие к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Бюджет маркетинга: Метод на основе целей и задач Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществлять конкретные расчеты при использовании данного метода достаточно сложно, и это отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие предприятия.

Бюджет маркетинга: Метод учета программы маркетинга Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснованным будет бюджет, составленный при применении интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, например, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые предприятие может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только рассчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (Маркетинговые исследованиямаркетинговые исследования, Разработка изданийразработка изданий, Стимулирование сбытастимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. Например, расходы на Рекламарекламу могут быть распределены по средствам ее распространения следующим образом: 30% - на рекламу в прессе; 15% - на печатную рекламу; 15% - на участие в выставках и ярмарках; 10% - на прямую почтовую рекламу; 7,5% - на сувенирную рекламу; 7,5% - на престижную рекламу; 15% - на непредвиденные расходы.

В отечественных традициях деятельности предприятий, к сожалению, еще весьма силен приоритет финансирования сугубо производственных задач над всеми остальными, в том числе и над задачами маркетинга. Следствием этой печальной традиции является то, что в ситуации экономической неустойчивости, спада сильны тенденции «сэкономить» как раз на «остальном», а значит, и на маркетинге. В связи с этим приведем в качестве примера притчу, которая хорошо известна на Западе.

Эта притча рассказывает об одном американском продавце булочек с сосисками, который развернул торговлю с лотков на обочине шоссе. Преуспев в этом деле, он сумел заплатить за обучение своего сына в Гарвардском университете, но по профессии, далекой от нынешнего занятия отца. Приехав однажды домой и увидев, что отец расширяет сбыт и увеличил число лотков в ожидании клиентов, сын заметил: «Папа, разве ты не слышал, что приближается экономический спад? Тебе бы лучше заранее распродать часть своих лотков!» Отец послушался сына-студента и быстро почувствовал, что дела у него пошли хуже. Тогда он продал еще часть лотков и попал в жестокий рыночный водоворот.

В отличие от этой недальновидной политики спирального сокращения затрат и прибыли, ведущей в омут банкротства, спираль благоразумия, как отмечает в своей книге «Путь к покупателю» Пилдич Дж.Джеймс Пилдич, раскручивается в другом направлении. Вместо близорукой поквартальной ориентации на показатели прибыли настоящие претенденты на рыночный успех не жалеют средств на обновление товаров, улучшение их качества, на новые методы и средства маркетинга. Таким путем они увеличивают свою долю рынка, а затем, пользуясь преимуществами экономии затрат на больших масштабах производства и сбыта, выходят на желательные для них рубежи прибыльности.

Планирование маркетингаПланирование маркетинга все шире применяется многими предприятиями, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйствования, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве из указанных случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Все это требует соответствующей адаптации маркетингового планирования.

Практика работы предприятий на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин.Рисунок 3.7.

Некорректность целевой ориентации предприятия проявляется в:

  • нереалистичности целей, завышенности притязаний;

  • отсутствии или слабости ориентации на потребителей;

  • дисбалансе целей и ресурсов.

Дефекты содержания планов и программ заключается в:

  • некомплектности, отсутствии хотя бы некоторых разделов;

  • нечеткости в определении задач и средств их решения, а также необходимых ресурсов;

  • «кабинетности» программ, ориентации при их разработке в основном на вторичную информацию;

  • неглубоком уровне анализа, отсутствии предвидения перспектив, действий конкурентов и др.;

  • излишней централизации и жесткости программ, отсутствии запасных альтернатив.

Неудачная организация работы по составлению планов и программ включает:

  • дефицит профессионализма, в том числе у составителей отдельных программ;

  • равнодушие составителей программ к их выполнению как следствие их низкой заинтересованности и отсутствия ответственности;

  • неучастие в составлении программ тех работников и подразделений предприятия, которым предстоит их выполнять;

  • недостаточное взаимодействие в команде разработчиков и плохое управление.

Внутрифирменные причины:

  • отсутствие или слабость поддержки программ со стороны руководства предприятия;

  • низкий уровень статуса маркетинга в коллективе предприятия;

  • неоптимальное место подразделения маркетинга в структуре управления предприятия;

  • отсутствие или недостаточная пропаганда программ до и после их принятия;

  • бесконтрольность выполнения планов и программ.

Дефицит профессионализма у составителей плана, отсутствие взаимопонимания и четкого разделения функций между ними, к сожалению, почти неизбежные причины неудач маркетингового планирования в начинающих предприятиях, пытающихся обойтись собственными силами. Выход может быть только один - привлечение к этой работе специалистов из консультационных фирм, работа в тесном контакте с ними.

Но даже если план составлен безупречно, он может быть не понят и не получит признания в коллективе, не привыкшем мыслить и действовать в категориях маркетинга. Рецепт от этой болезни - радикальные меры по обучению маркетингу, причем не только будущих или действующих сотрудников службы маркетинга, но и руководителей других подразделений и предприятия в целом, всех тех, кто будет этот план выполнять. Важно иметь в виду, что обучение маркетингу эффективно тогда, когда формирует не отдельных профессионалов, а целые команды руководителей и работников различных подразделений, всех уровней управления предприятием.

Еще одну распространенную причину неудач планов маркетинга нужно подчеркнуть особо. Это отсутствие их поддержки со стороны руководства предприятия и его ведущих подразделений. Рыночная ориентация предприятия не может быть реализована до тех пор, пока его руководители придерживаются производственной ориентации, а маркетинговая служба находится на «вторых ролях».

© Центр дистанционного образования МГУП