Московский государственный университет печати

Степанова Г.Н.


         

Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии

Учебное пособие


Степанова Г.Н.
Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

Объективная возможность и необходимость возникновения стратегического менеджмента

2.

Научные подходы к стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию

3.

Типы и виды планирования на предприятии

3.1.

Структура планов предприятия

3.2.

Перспективное внутрифирменное планирование

3.3.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

3.4.

Оперативно-календарное планирование

3.5.

Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия

4.

Инструментарий стратегического менеджмента и внутрифирменного планирования

4.1.

Содержание и принципы проведения стратегического анализа

4.2.

Анализ внешней среды

4.2.1.

Экономическая среда

4.2.2.

Социополитическая среда

4.2.3.

Технологическая среда

4.3.

Анализ ресурсного потенциала предприятия

4.4.

Прогнозирование в системе долгосрочного и стратегического планирования

4.5.

Технология планирования

4.6.

Методы разработки планов

5.

Понятие и сущность стратегии

5.1.

Подходы к процессу выработки стратегии развития предприятия

5.1.1.

Подход Б. и Р. Ричардсон

5.1.2.

Подход Х. Минтцберга

5.1.3.

Подход Р. Майлаза и С. Сноу

5.2.

Теория конкурентоспособности предприятия

5.3.

Эталонные стратегии развития бизнеса

5.4.

Управление реализацией стратегии

6.

Текущее планирование деятельности предприятия

6.1.

Товарная политика предприятия

6.1.1.

Формирование товарной политики

6.1.2.

Планирование ассортимента продукции

6.2.

План сбыта продукции

6.3.

План производства продукции

6.3.1.

Основные показатели производственной деятельности предприятия

6.3.2.

Измерение объема производства и реализации продукции

6.3.3.

План основного производства

6.3.4.

Производственная программа вспомогательных цехов

6.3.5.

Производственная мощность предприятия

6.4.

План по труду и кадрам

6.4.1.

Планирование роста производительности труда

6.4.2.

Планирование численности работающих

6.4.3.

Планирование фонда оплаты труда

6.4.4.

Подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия

6.5.

Планирование потребности в материальных ресурсах

6.6.

Планирование себестоимости и прибыли предприятия

6.6.1.

Планирование себестоимости продукции

6.6.2.

Классификация затрат на производство продукции

6.6.3.

Калькуляция себестоимости калькулируемых групп

6.6.4.

Планирование прибыли

7.

Финансовая стратегия предприятия

7.1.

Виды финансовой стратегии

7.2.

Цели и задачи финансовой стратегии

7.3.

Разработка финансовой стратегии

8.

Финансовое планирование

8.1.

Цели и принципы финансового планирования

8.2.

Виды и содержание финансового плана

8.3.

Налоговое планирование

Заключение

Библиографический список

Указатели
18  именной указатель
202  предметный указатель
16  указатель иллюстраций

4.
Инструментарий стратегического менеджмента и внутрифирменного планирования

4.1.
Содержание и принципы проведения стратегического анализа

Стратегический анализСтратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего» состояния дел на предприятии и выявления возможностей для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (Аудитаудиту) придается большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов Планирование стратегическоестратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором). Проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Киперман Г.Я.Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.

Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятий так велика, что реализуются старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном» варианте из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд Методологические принципы организации стратегического анализаметодологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

  1. Стратегический анализ предприятияСтратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

  2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.

  3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

4.2.
Анализ внешней среды

Под Внешняя деловая окружающая средавнешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней деловой окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность ее, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

  • некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);

  • недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

  • взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на Внешняя деловая окружающая среда: Общая (дальняя)общую (дальнюю) и Внешняя деловая окружающая среда: Специфическая (ближняя)специфическую (ближнюю).

Анализ Внешняя деловая окружающая среда: Общая (дальняя)общей окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет предприятию получить более полную информацию и принять более достоверное решение.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из задач рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

4.2.1.
Экономическая среда

Экономическая средаЭкономическая среда является первым и важнейшим компонентом анализа Внешняя деловая окружающая среда: Общаяя (дальняя)общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одним из важнейших вопросов, который предприятию необходимо выделить в анализе экономической среды, является следующий: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступает следующая стадия цикла?»

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

Цикл деловой активностиЦикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик, спад деловой активности) является предметом пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не только определение продолжительности этапа во времени и величины изменений, но и наступление «точки перегиба» (пика или дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается роста ВНП, уровня занятости, покупательной способности хозяйственных объектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т.д. Поэтому, зная «точку перегиба» в цикле деловой активности, предприятие может своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать предоставленные возможности или искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме Цикл деловой активностицикла деловой активности для предприятия важным является выяснение государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Уже отмечалось, что Планирование стратегическоестратегическое планирование возможно лишь в условиях относительно стабильного хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности прогнозы экономической среды не могут быть достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений.

4.2.2.
Социополитическая среда

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации о перспективах государственного регулирования в таких областях, как:

  • социальная защищенность населения;

  • внешняя торговля;

  • политика ценообразования;

  • экологические мероприятия;

  • охрана труда и здоровья трудящихся;

  • наложение ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание стало уделяться социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как в национальном, так и в региональном разрезах. Связано это со следующими обстоятельствами.

Усиление Конкуренцияконкуренции между товаропроизводителями и соответственно дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования.

С другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров, также напрямую связано с социокультурными факторами, так как зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей с точки зрения общественного разделения труда, а также других факторов.

В связи с этим предлагаются следующие характеристики, изучаемые как социокультурный аспект.

  1. Демографические признаки населения.

  2. Распределение доходов по группам населения.

  3. Социальная мобильность общества.

  4. Изменение в стиле жизни, включая национальные традиции и устои.

  5. Отношение к работе и отдыху.

  6. Уровень образования населения.

  7. Уровень потребления товаров и услуг.

Данные характеристики обычно трудно поддаются количественному измерению, поэтому анализ проводится и представляется в виде аналитической записки.

4.2.3.
Технологическая среда

Технологическая средаТехнологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

  1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.).

  2. Прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета; создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.).

  3. Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза Внешняя деловая окружающая среда: Общая (дальняя)общей (дальней) окружающей среды используются следующие характеристики:

    1) государственные расходы на НИОКР;

    2) выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

    3) новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

    4) скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование - производство»);

    5) скорость выхода продукции на рынок (продолжительность первых стадий жизненного цикла изделий).

В условиях жесткого централизованного управления и директивного планирования анализ окружающей среды не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись и условия производства продукции, и сама номенклатура производимой продукции, и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и стремясь максимально использовать положительные тенденции народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют анализу окружающей среды очень большое внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали окружающую среду в полном объеме, 15% - анализировали частично и только 12% компаний не занимались данной деятельностью.

Анализ Внешняя деловая окружающая среда: Специфическая (ближняя)специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение производственных трендов (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурных сдвигов в промышленности, а также групп товаров (конкурентный анализ). Предприятия, имеющие отделы маркетинга, могут проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также о таких характеристиках, как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и т.д.

Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение Цикл деловой активностицикла деловой активности, Цикл отраслевойотраслевого цикла и Цикл развития предприятияцикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности); экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение); стабильно развивающиеся (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется прежде всего структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Отрасли имеют различные циклы деловой активности (т.е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности). С другой стороны, цикл деловой активности, как барометр общей эффективности функционирования, оказывает влияние на характер и продолжительность отраслевого цикла.

Конкурентный анализ окружающей средыКонкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом Портер М.М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

    1) проникновение новых конкурентов;

    2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

    3) возможности покупателей;

    4) возможности поставщиков;

    5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Проникновение новых конкурентов на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов распределения и т.д.

Угроза появления на рынке товаров-субститутов означает Конкуренцияконкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребителей. Появление товаров-субститутов ограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Все это нередко делается за счет реализуемой в отрасли прибыли. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию.

Возможности поставщиков могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять цену или снизить качество товаров либо услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Наконец, Конкуренцияконкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставления потребителям дополнительных услуг и гарантий.

Используя предложенную схему анализа, предприятие может выявить свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким образом, эффективность его функционирования на рынке.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. Портер М.М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база и стратегические устремления могут существенно изменяться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять таким образом свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики как факторы классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться.

Джонсон Г.Г. Джонсон и Шолес К.К. Шолес выделяют следующие факторы (показатели), которые используются в практическом анализе стратегических групп:

  • уровень продуктового разнообразия;

  • уровень географического охвата;

  • число выделенных рыночных сегментов;

  • используемые каналы распределения;

  • число торговых марок;

  • условия в области маркетинга;

  • уровень интегральной интеграции;

  • качество товаров и услуг;

  • лидерство в области технологии;

  • возможности в области НИОКР;

  • позиции в области издержек;

  • использование производственных мощностей;

  • политика в области ценообразования;

  • структура собственности;

  • размер предприятия.

Анализ структуры рынкаАнализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынкаДоля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли. Понятно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет предельную долю рынка, закрепляемого за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью.

Внутри диверсифицированного предприятия какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, допуская низкую долю других продуктов. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы.

Анализ структуры рынка

Сегменты рынка Размер сегмента

Kонкурентные позиции

Фирма А Фирма Б Фирма В Фирма Г
1 40% Доминирует Слабые - -
2 25% - Доминирует - Слабые
3 15% Слабые - Слабые Слабые
4 10% - - Доминирует -
5 10% Никто не доминирует (слабые)

Примечание. Доминирует - осуществляет 60-70% от общего объема продаж. Слабые - осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из приведенных в таблице данных видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь расширение объема продаж не обязательно должно приводить к увеличению доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции предприятия на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, естественно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различных фирм.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик-потребитель» является неопределенной из-за наличия огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базы товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятия не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно поэтому результаты, полученные при анализе структуры национального рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

4.3.
Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциалаАнализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на Система ценностейсистеме ценностей (цепочка ценностей Портер М.М. Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара):

    1) материально-техническое обеспечение (логистика);

    2) изготовление продукции;

    3) складирование, доставка и распределение продукции;

    4) маркетинг (включая продажу);

    5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

    1) управленческая структура;

    2) управление персоналом;

    3) технологическое обеспечение производства;

    4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:

  1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

  2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

  3. Сравнительный анализ.

  4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

  • физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;

  • человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);

  • финансовые ресурсы;

  • нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);

При оценке использования ресурсов предприятия исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с помощью характеристик продуктивности приведен в табл. 5.

Таблица 5

Оценка использования ресурсов предприятия

Наименование ресурса    Продуктивность    Эффективность
Здания    Kоэффициент использования    Анализ на соответствие природы ресурсов и характера выполняемых работ
Машины и оборудование    Kоэффициент использования, интенсивность потока  

—""—

Финансовые    Прибыльность использования собственных оборотных средств    Структура капитала
Материалы    Объем производства (выход продукции)     Соответствие материала технологическим стандартам и стандартам качества
Продукция    Спрос на рынке    Соответствие товара нуждам рынка
Маркетинг и распределение    Объем продаж, доля рынка    Выбор каналов распределения и методов продвижения товара
Человеческие ресурсы    Производительность труда, сравнительный размер подразделений    Соответствие должности, дублирование усилий
Нематериальные активы  

Гудвилл, имидж, рыночная информация «ноу-хау»

4.4.
Прогнозирование в системе долгосрочного и стратегического планирования

ПрогнозированиеПрогнозирование - это метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.

Точность прогноза является величиной вероятностной, и для получения математической модели необходимы допущения, упрощающие реальную ситуацию.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

  1. Прогноз экономическийЭкономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.

  2. Прогноз развития конкуренцииПрогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.

  3. Прогноз развития технологииПрогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.

  4. Прогноз состояния рынкаПрогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.

  5. Прогнозирование социальноеСоциальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Неформальные методы прогнозирования

Неформальные методы прогнозирования: Информация нагляднаяНаглядная информация - информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные расходы на получение такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени.

Неформальные методы прогнозирования: Информация письменнаяПисьменная информация - информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Неформальные методы прогнозирования: Шпионаж промышленныйПромышленный шпионаж - информация, полученная посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.

Количественные методы прогнозирования

Количественные методы прогнозированияПрименение таких методов целесообразно в случае устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных коррективов и выявления статистически достоверных зависимостей.

Качественные методы прогнозирования

Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз руководство предприятия не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что в любом случае требует применения качественных методов прогнозирования. Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:

    Качественные методы прогнозирования: Мнение жюриМнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением.

    Качественные методы прогнозирования: Модель ожидания потребностейМодель ожидания потребностей - метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения, производится опрос клиентов.

    Качественные методы прогнозирования: Метод экспертных оценокМетод экспертных оценок - отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.

Из всей совокупности возможных методов анализа, вероятно, одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.

В настоящее время балловый метод широко используется при решении множества задач планирования и прогнозирования в условиях ограниченности исходных данных: например, определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным исчислением предпочтительности каждого из вариантов, количественная оценка степени влияния на анализируемый объект различных факторов и др.

Существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

    1) формулирование цели проведения экспертного анализа;

    2) определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

    3) разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

    4) формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

    5) разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

    6) проведение анкетирования;

    7) анализ анкет;

    8) проведение анкетирования во второй, третий, четвертый раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;

    9) обобщение результатов.

В основном исполнение практически всех этапов носит технический характер. Полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить, что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения различных проблем.

Большую роль в Планирование стратегическоестратегическом планировании в условиях неопределенности играют резервы:

  1. Страховка внутри фирмы - наличие запасов сырья, свободных мощностей, денежных средств, контактов и связей. Основой такого подхода к резервам являются финансы.

  2. Доступ к кредитам - выработка финансовой политики, управления активами и пассивами.

4.5.
Технология планирования

Технология планированияТехнология планирования включает в себя:

  • определение и обоснование основной задачи предприятия;

  • установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;

  • детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

  • детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

После постановки руководством предприятия общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т.е. устанавливаются более конкретные виды работ, сроки исполнения, требующиеся механизмы, материалы и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т.е.:

  • наличие и структура производственных мощностей;

  • численность кадров, их профессиональный состав;

  • финансы;

  • наличие и потребности в оборотных средствах;

  • готовность и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

  • плана производства и реализации продукции;

  • плана материально-технического обеспечения;

  • плана по кадрам и заработной плате;

  • перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

  • финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений (рис.Рис. 06. Укрупненная структура плана деятельности предприятия).

На практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными мощностями.

Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности предприятия, т.е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматриваются порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ (рис.Рис. 07. Исполнение плана на предприятии).

В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

4.6.
Методы разработки планов

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее. Таким путем в конце концов удается найти искомый оптимум.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или Методы планированияметодов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Методы планирования: БалансовыйБалансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном хозяйстве путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблемы дефицита приводит к необходимости снижать потребление на основе его рационализации либо на основе механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов требуются значительные средства, а кроме того, при всем стремлении уберечь материальные объекты от разрушения сделать это удается далеко не всегда; против морального же старения, как известно, бессильны любые средства.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - натурально-вещественных, стоимостных и трудовых. БалансБаланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В целом таблица выглядит следующим образом (табл. 6).

Таблица 6

Форма баланса

Источники ресурсов Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода
2. Внешнее поступление
3. Внутренняя экономия
4. Резервы
1. Текущее потребление
2. Реализация на сторону
3. Остаток на конец периода
4. Резервы
Итого Итого
Баланс Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время такое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью планирования. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности предприятия.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, в том числе и зарубежных, что позволяет контролировать их движение, а распределение осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации.

Наряду с натурально-вещественными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство предприятий являются субъектами рыночных отношений, закупающими необходимые для своей деятельности ресурсы и реализующими за деньги большую часть продукции и услуг. Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов и готового продукта сразу же получают денежное выражение, универсальное и наиболее удобное для составления планов. Во-вторых, некоторые такого рода потоки могут выражаться только в денежных единицах, ибо их материальная основа трудноуловима. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции, могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры молока с килограммами картошки. Примерами стоимостных балансов являются бухгалтерский, денежных доходов и расходов организации, финансовый план.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает предприятие, а с другой - распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени - последнее должно быть использовано либо безвозвратно теряется.

Другим методом планирования является Методы планирования: Нормативныйнормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Таким образом, нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормы и нормативы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы отражают расход материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции. Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов.

Нормы расходования ресурсов на предприятии бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется Способы нормирования ресурсовтремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

При Способы нормирования ресурсов: Отчетно статистическийотчетно-статистическом фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности производства, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование ресурсов.

Способы нормирования ресурсов: Опытно-производственныйОпытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, Способы нормирования ресурсов: Аналитико-расчетныйаналитико-расчетный способ определения норм исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, анализа качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

Третью группу методов планирования составляют Методы планирования: Математико-статистическийматематико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

С помощью статистических моделей можно определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить затраты и т.п. Обычно методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта таким образом, чтобы, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой - сделать это при минимальных затратах и пр.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения внутри предприятия и в окружающей среде, что планирование не успевает за ними. Во-вторых, границы применения методов могут быть обусловлены нехваткой времени, так как плановые расчеты длительны и трудоемки. В-третьих, границы для применения плановых методов ставит бюрократизм и инерционность самих сотрудников предприятия, тормозящих вследствие своих корыстных интересов разработку и реализацию планов, предполагающих различного рода изменения и новшества.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед предприятием, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

© Центр дистанционного образования МГУП