Московский государственный университет печати

Составитель
профессор Исаченко И.И., д.э.н., доцент


         

Методическое руководство по изучению дисциплины «Теория организации»

для направления бакалавриата 080200.62 - «Менеджмент»


Составительпрофессор Исаченко И.И., д.э.н., доцент
Методическое руководство по изучению дисциплины «Теория организации»
Начало
Об электронном издании
Оглавление

Введение

Рекомендуемый алгоритм изучения дисциплины

Рекомендуемый график изучения дисциплины

Содержание дисциплины

1.

Тема 1. Исходные понятия теории организации

2.

Тема 2. Организация как система

3.

Тема 3. Законы организации

4.

Тема 4. Типы и виды организаций, их правовые формы

5.

Тема 5. Предпринимательские объединения. Организационные формы интеграции компаний

6.

Тема 6. Структура организации

7.

Тема 7. Система управления организацией. Организационные полномочия

8.

Тема 8. Типы организационных структур

9.

Тема 9. Организационная культура

10.

Тема 10. Организационное проектирование

11.

Тема 11. Организационные преобразования

12.

Тема 12. Эволюция подходов к понятию «теория организации»

13.

Контрольная работа

14.

Учебно-методические материалы по дисциплине

15.

Формы контроля

Объекты. Процессы. Системные комплексы и совокупности объектов. Виды объектов (комплексов). Элементы процесса. Виды процессов. Связи. Классификация связей.

Организационные процессы, их виды, принципы осуществления. Дезорганизация. Самоорганизация. Соединительные и разъединительные организационные процессы. Регулирующие организационные процессы: подбор и его формы. Процессы организационного взаимодействия самостоятельных подсистем и их элементов.

Теория организации - система научных знаний, обобщающая организационный опыт и отражающая сущность организационных отношений, их внутренние необходимые связи, законы функционирования и развития.

Объект теории организации - регулируемые и самоорганизующиеся процессы в социальных организационных системах, вся совокупность организационных отношений общества.

Системный подход - это направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов (Л. фон Берталанфи); совокупности сущностей и отношений.

Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. А элемент системы - это предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи.

Структура системы - это устойчивая упорядоченность ее элементов и связей. Целевая ориентация, включающая согласование целей, управление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для существования предприятия, постоянного улучшения его показателей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиционный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.

Эмерджентность - это одно из самых существенных свойств систем. Это несводимость свойств системы к свойствам ее элементов; иными словами, эмерджентностью называют наличие новых качеств целого, отсутствующих у его составных частей. Таким образом, свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. В то же время объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые.

Социальная организация - это целевая группа (вторичная и практическая группа), возникающая из социальной потребности и представляющая собой упорядоченный, регулируемый и скоординированный способ совместной деятельности, применяющий определенный алгоритм к действиям людей, группирующихся вокруг набора целевых установок: социальных предписаний и ожиданий (социальных ролей). Функции социальных организаций: 1) сплочение общества; 2) удовлетворение потребностей.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия.

Закономерности и законы организации. Основополагающие законы организации:

  • сущность закона синергии: возможности организации как единого целого превышают сумму потенциалов ее отдельных частей;
  • закон самосохранения (всякая система стремится сохранить себя как целостное образование и экономно использовать свои ресурсы. Известно, что всякая система стремится к равновесию. Причем равновесие неживых систем достигается при максимальном уровне энтропии, а живых и социальных систем - при минимальном);
  • закону развития соответствует следующее определение: «каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла».

Прочие законы организации:

  • закон взаимного дополнения противоположных процессов и функций (например, разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал);
  • закон информированности-упорядоченности (он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения);
  • закон композиции (его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями);
  • закон пропорциональности;
  • закон онтогенеза (в соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей);
  • закон наименьших (данный закон гласит, что устойчивость организованного целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент. Согласно этому закону, развитие организации (как прогрессивное, так и регрессивное) зависит от наиболее отстающей части);
  • закон необходимого разнообразия (последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им);
  • закон состязательности;
  • закон экономии и рациональности;
  • закон равновесия (равновесие - это способность системы в отсутствии возмущающих воздействий сохранять тип поведения. Устойчивость - свойство системы возвращаться в исходное состояние после восприятия внешнего воздействия. Обычно существует некоторый порог управляющего воздействия, выше которого система становится неустойчивой).

Социальная общность - реальное объединение людей, объективно заданное способом их устойчивой взаимосвязи, при котором они выступают (проявляют себя) как коллективный субъект социального действия.

В классификации социальных общностей выделяются социально-поселенческие, территориальные, демографические, матримониальные (семейно-брачные), этнические, конфессиональные (религиозные), профессиональные, производственные, культурно-образовательные, досугово-коммуникативные, статусно-ролевые, социально-классовые и другие виды социальных общностей.

Социальные общности могут классифицироваться по различным основаниям - формирующиеся в сфере общественного производства (классы, профессиональные группы и т.п.), образующиеся на этнической основе (народности, нации), вырастающие на основе демографических (половозрастные общности), семейно-брачных и др. объединений людей.

Нередко неверная классификация социальных общностей оборачивается тем, что к последним относят тех, кто таковыми не является - социальные категории, практические группы и социальные совокупности как различные агрегатные состояния человеческого множества. Такие человеческие множества принято подразделять на мнимые (псевдо)общности, контактные (квази)общности (диффузные группы) и групповые общности (практические группы).

Крупные и малые организации

Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малый бизнес способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться, создавать атмосферу конкуренции.

Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно несколько десятков сотен мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий.

Постоянные и временные организации

Постоянные организации существуют неограниченно долго, временные создаются для определенных целей на несколько дней, месяцев или лет.

Деловые и общественные организации

Деловые организации функционируют для удовлетворения потребностей внешних субъектов. Полученные за это средства идут на вознаграждение членов организации. Примерами деловых организаций являются компании, научные структуры, органы государственного управления.

Общественные организации работают для удовлетворения потребностей членов организации во взаимопомощи, общении, самовыражении. В качестве общественных организаций выступают партии, фонды, религиозные общины.

Открытые и закрытые организации

Открытые организации характеризуются динамизмом, гибкостью, способностью к адаптации и к заимствованию новых качеств. Широко взаимодействуя с внешней средой, они постоянно подвергаются тем или иным деформациям.

Закрытая модель организации самодостаточна, стабильна, имеет оптимизированные внутренние процессы. Состояние такой организации мало зависит от среды.

Естественные и искусственные организации

Естественные организации возникают сами по себе, путем добровольного объединения субъектов. Постепенно они обретают официальный статус, регламенты, материальные условия своей деятельности. Примером естественной организации является клуб по интересам.

Искусственные организации создаются в определенных целях, на основе определенного плана и ресурсов. Искусственные организации характеризуются разделением труда и специализацией членов организации, иерархической структурой, наличием формальных норм, дисциплиной.

Официальные и неофициальные организации

Официальные организации в отличие от неофициальных организаций имеют юридическую регистрацию.

Формальные и неформальные организации

Формальное организацию характеризует определенный порядок, зафиксированный в уставе, правилах, планах, нормах поведения, что позволяет сознательно координировать социальные взаимодействия для достижения конкретной общей цели. Такая организация является формализованной структурой ролей и должностей и составляет систему формализованных организационных отношений, которые носят искусственный характер, поскольку специально задаются и целенаправленно вводятся в социальную среду с целью организации человеческой деятельности, разделения и координации совместной работы работников. Поэтому формальная организация функционирует как запланированная и запрограммированная деятельность.

Неформальная организация является продуктом процессов самоорганизации и саморегулирования. Таким образом, под неформальной организацией понимают организационные связи и процессы, не запланированные программой, непредсказуемые.

Унитарные и плюралистические организации

Унитарные организации представляют собой сплоченную команду, работающую ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавления инициативы, ограничения свободы людей, их идеологической обработки.

Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов; подчиняются ее требованиям и правилам. Примером первичной организации может служить армия.

Плюралистическая организация представляет собой добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников.

Плюралистические организации обычно являются вторичными, то есть создаются, наоборот, самими участниками. Последние наделяют их определенными правами и ресурсами, устанавливают «правила игры», которым сами на определенных условиях готовы подчиняться. Такие организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

Бюрократические организации

Бюрократическая организация имеет строго иерархическую структуру, в которой четко разделены сферы компетенции чиновников.

Условия бюрократической организации формируют специфический тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой является политический, моральный и идейный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов.

Самообучающиеся организации

Обучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге.

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Государство

Государство - это властно-политическая организация, обладающая суверенитетом, специальным аппаратом управления и принуждения, и устанавливающая правовой порядок на определённой территории.

Органы государственной власти

Органы законодательной власти - это представительные и законодательные учреждения, образуемые путем выборов. Главная их задача - правотворчество, но помимо этого они выполняют и другие функции, например, контролируют деятельность исполнительной власти.

Органы исполнительной власти - это, как правило, назначаемые органы. Главная задача исполнительных органов власти выполнять положения Конституции, федеральных законов, иных нормативных актов. Органы исполнительной власти действуют на основе сочетания единоначалия с коллегиальностью.

Органы судебной власти осуществляют правосудие. Деятельность судов направлена на укрепление законности и правопорядка, предупреждение преступлений и иных правонарушений, имеет задачей охрану от всяких посягательств на закрепленные в Конституции основы конституционного строя, права и свободы человека и гражданина, другие демократические институты. Суды независимы и подчиняются только закону. Разбирательство дел в судах открытое, судопроизводство осуществляется на основе состязательности сторон, а в случаях, предусмотренных федеральным законом, с участием присяжных заседателей.

Предпринимательские организации

Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.

  • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
  • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы - центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
  • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
  • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
  • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
  • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

Производственные организации

Производственная организация - это совокупность людей, механизмов, материалов и других ресурсов, интегрированных в единую социальную систему, имеющую целью своей деятельности производство материальных благ. В единой системе предприятия выделяются иерархические, функциональные, кибернетические системы, каждая из которых, в свою очередь, может одновременно рассматриваться и как ступень иерархии, и как функциональная, и как кибернетическая система. Предприятие является сложной иерархической системой, в которой в качестве ступеней иерархии выступают производство, цех, участок, рабочее место. На всех ступенях иерархии могут быть выделены функциональные системы.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Полное товарищество - товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 Гражданского кодекса РФ). Ответственность участников полного товарищества является солидарно-субсидиарной.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) - товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Полное товарищество и товарищество на вере создаются на основании учредительного договора.

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются:

  • учредительный договор,
  • устав.

Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.

Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать 50 участников. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом предела.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

Общество с дополнительной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.

К обществу с дополнительной ответственностью применяются правила об обществе с ограниченной ответственностью.

Закрытое акционерное общество - это акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц.

Открытое акционерное общество - это акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров.

Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Законом и учредительными документами производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией.

Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.

Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по обязательствам этой ассоциации (союза) в размере и в порядке, предусмотренных ее учредительными документами.

Члены ассоциации (союза) вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

Член ассоциации (союза) вправе по своему усмотрению выйти из ассоциации (союза) по окончании финансового года. В этом случае член ассоциации (союза) несет субсидиарную ответственность по ее обязательствам пропорционально своему взносу в течение двух лет с момента выхода.

Член ассоциации (союза) может быть исключен из нее по решению остающихся членов.

Предпринимательским объединением является группа организаций осуществляющих согласованную предпринимательскую деятельность в общих интересах. Основными формами предпринимательских объединений являются холдинг, финансово-промышленные группы, стратегические альянсы и виртуальные объединения.

Холдинг - это компания, включающая в себя материнскую и одну или несколько дочерних фирм, объединенных общим владением. Дочерние фирмы имеют право юридического лица и являются полноценным субъектом хозяйственных отношений. Реальный контроль деятельности дочерней структуры остается за материнской компанией.

По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам. Смешанные, помимо контрольно-управленческих функций могут выполнять функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

Различают следующие виды холдингов:

  • исходя из форм собственности - государственные и частные холдинги,
  • по способам интеграции - горизонтальные, вертикальные, диверсифицированные холдинги,
  • с точки зрения функций головной (материнской) компании - финансовые, управляющие, финансово-управляющие холдинги,
  • с учетом сферы применения капитала - отраслевые и межотраслевые холдинги.

Другой формой предпринимательского объединения является финансово-промышленная группа (ФПГ), которая, как правило, строится при помощи горизонтальных имущественных связей (перекрестное владение акциями, взаимное участие в советах директоров).

Современные финансово-промышленные группы представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала их участников.

Характерной чертой современного этапа развития финансово-промышленных групп является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Создание финансово-промышленных групп осуществляется несколькими способами: по инициативе участников, по решению государственных органов, по межправительственным соглашениям.

Целью ФПГ является создание организационных предпосылок технологической и экономической интеграции для реализации крупных инвестиционных программ и повышения конкурентоспособности.

ФПГ способствуют решению следующих задач:

  • облегчение структурной перестройки экономики,
  • укрепление и обновление технологических цепочек,
  • создание условий для маневра финансовыми ресурсами,
  • ускорение темпов роста производства.

Стратегический альянс - среднесрочное или долгосрочное устойчивое соглашение о горизонтальной межфирменной кооперации нескольких независимых компаний для реализации крупных проектов (НИОКР, совместное освоение новых рынков и др.) и получения при этом синергетического эффекта. Альянс не означает слияния фирм, не является самостоятельным юридическим лицом, слабо регулируется законодательством, а его участники могут одновременно входить во множество других альянсов.

Выгоды, которые могут получить члены альянса:

  • приобретение возможности внедриться в новые сферы, на новые рынки,
  • облегчение решения непредвиденных сложных проблем, отражение натиска конкурентов, диверсификация,
  • возможность получить знания и опыт,
  • доступ к ресурсам, улучшение использования производственных мощностей.

Виртуальное объединение создается как объединение независимых организаций на основе информационных технологий для осуществления совместных проектов. Оно не имеет ярко выраженной организационной структуры и не оформлено юридически.

Виртуальные объединения возникают в наиболее передовых отраслях, имеющих высокий уровень производства и высокую степень технологической расчлененности. Задачей объединения становится оптимальное комбинирование и дистанционное управление с помощью компьютерных сетей и телекоммуникаций составляющими его предприятиями, находящимися в разных уголках мира.

Экономический эффект от виртуальной интеграции возникает в результате оптимизации трансакционных издержек и накладных расходов благодаря использованию информационных технологий. Доход между членами объединения делится согласно договоренности. Ответственность основана на взаимном доверии.

Совместное предприятие представляет собой международную фирму, создающуюся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.

К закономерностям развития мирового производства относятся: концентрация капитала (слияния и поглощения, создание стратегических альянсов); интеграция промышленного и финансового капитала; диверсификация форм и направлений деятельности.

Управленческая (организационная) структура

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.

Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

  • наличие тенденций к децентрализации;
  • высокая степень самостоятельности дивизионов;
  • разгрузка менеджеров базового звена управления;
  • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

  • появление дублирующих функций в дивизионах;
  • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
  • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
  • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
  • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

  • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
  • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
  • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Программно-целевая организационная структура управления компанией - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Известный канадский социолог Генри Минцберг, предпринял попытку описать базисные части организации - её основные функциональные области. Он выделяет шесть таких частей:

Операционное ядро. Основа любой организации - операторы, т.е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации.

Стратегический апекс. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т.е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом.

Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.

Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру.

Вспомогательный персонал. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.

Система управления и ее элементы

Для того, чтобы социальная система была статически и динамически устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом, осуществляющим интеграцию ее отдельных звеньев, контроль за поступлением ресурсов, функционированием остальных (управляемых) элементов, результатами и т.п. и способным на основе обратной связи корректировать эти процессы.

Жизнеспособность социальных систем обеспечивается также бережным отношением к ресурсам, их использованием в оптимальных сочетаниях; ориентацией на самообеспеченность ими с интеграцией с другими системами; поддержанием норм, ценностей.

Управляющий элемент социальной системы является весьма сложным образованием, которое мы будем называть системой управления.

Она представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управления, реализующих его методы, технику, технологию, и установленного набора правил и предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Определенное соотношение этих органов управления, соединенных между собой коммуникационными каналами, образует структуру такой системы, отражающую статику управления.

Система управления существует в определенной среде, которая бывает технической (материальные условия управленческой деятельности) и социальной (совокупность отношений людей).

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Органы управления

Орган управления - общее название структуры где-либо (государство, общество и так далее) выполняющей задачи по управлению чем-либо.

Орган управления в акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью - один из четырех возможных органов, предусмотренных законодательством Российской Федерации - России об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, через которые общество осуществляет свою правоспособность. При этом два из них - общее собрание и единоличный исполнительный орган - являются обязательными, а создание Совета директоров (наблюдательного совета) и коллегиального исполнительного органа отнесено на усмотрение самого общества (за исключением акционерных обществ с числом акционеров более пятидесяти, для которых Законом России «Об акционерных обществах» также предусмотрено обязательное избрание Совета директоров).

Функционирование органов управления в обществе осуществляется по принципу разграничения полномочий. При этом наиболее важные вопросы деятельности общества отнесены к компетенции общего собрания, а вопросы оперативного управления - к компетенции единоличного исполнительного органа. При этом иногда говорят о принципе «остаточной компетенции» единоличного исполнительного органа, поскольку, как считается, в его ведение входит решение всех вопросов, которые прямо не отнесены к компетенции иных органов управления общества законами России и Уставом общества.

Норма управляемости

Норма управляемости - это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости - 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

  • вид деятельности организации;
  • расположение объектов управления - из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;
  • квалификация сотрудников - уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне;
  • тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);
  • уровень стандартизации задач;
  • уровень автоматизации деятельности и др.

Коммуникационная структура и ее разновидности.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М. Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Виды полномочий

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные (передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд - иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией. Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю;
  • аппаратные или штабные (данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Централизация и децентрализация полномочий

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

  • очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;
  • явно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция на прямые приказания;
  • простота построения самой структуры;
  • высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

  • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
  • отсутствие вспомогательных служб;
  • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
  • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

  • наличие тенденций к децентрализации;
  • высокая степень самостоятельности дивизионов;
  • разгрузка менеджеров базового звена управления;
  • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

  • появление дублирующих функций в дивизионах;
  • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
  • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
  • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
  • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

  • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
  • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
  • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Адаптивные структуры

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

  • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
  • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
  • ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
  • созданием временных органов управления.

Организационная культура - это набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации.

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:

  1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
  2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции изменяются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
  4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно).
  5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это).
  6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
  7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и как эти ценности сохраняются).
  8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).
  9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).
  10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Типы организационных культур

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

  • гибкость и дискретность,
  • стабильность и контроль,
  • внутренний фокус и интеграция,
  • внешний фокус и дифференциация.

В целом проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Организационная структура включает в себя: технологические, экономические, организационно-административные и социально-психологические взаимодействия между элементами. Поэтому используются для ее проектирования формальные методы моделирования, опыт ведущих организаций, практический опыт специалистов и консультантов.

Ведущим методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает:

- определение целей организации;

- формирование задач, необходимых для достижения целей;

- определение критериев эффективности организационной структуры;

- распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали;

- формирование системы связей;

- регламентация структур.

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимосвязанных методов:

  1. Метод аналогий - предполагает разработку и применение типовых организационных структур, что определяется отраслевой принадлежностью и размерами организации.
  2. Экспертно-аналитический - состоит в выявлении особенностей и узких мест применяемой организационной структуры. Установление причин ее неэффективности в разработке новой структуры, оценке ее рациональности и выборе оптимальной.
  3. Метод структуризации целей - предусматривает построение дерева целей, разработку нескольких вариантов организационной структуры, позволяющих обеспечить достижение целей каждого уровня, сравнение вариантов и выбор оптимального с точки зрения достижения целей и затрат.
  4. Метод организационного моделирования - построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами - объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимают решение по формированию подразделения.
  5. Метод функционального моделирования - включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. Затем рассчитывают численность управленческого аппарата по каждому виду деятельности, сопоставляют с оптимальной нормой управления и принимают решение о формировании отделов, бюро, секторов, управлений.

Указанные методы можно использовать как для проектирования, так и для изменения организационной структуры.

Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования - это ключ к осуществлению стратегии.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

  1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
  2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
  3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
  4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
  5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Этапы преобразований:

1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности);

2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды);

3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения);

4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов);

5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать);

6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи);

7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации);

8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

  • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
  • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
  • установить статус-кво нового состояния.

Классическая теория организации занималась практически исключительно изучением структуры формальной организации.

Она построена на четырех ключевых основах: разделение труда, линейные и функциональные процессы, структура и нормы управляемости (объем управления). Из этих главных элементов и формируется почти вся классическая теория организации.

Разделение труда является, без сомнения, краеугольным камнем среди этих четырех элементов. Все остальные элементы вытекают из него как следствия. Например, линейный и функциональный рост численности персонала требует специализации и разделения функций. Структура организации естественно зависит от направления, в котором идет специализация деятельности в процессе развития фирмы. И наконец, проблемы нормы управляемости следуют из числа специализированных функций, входящих в компетенцию менеджера.

Линейные и функциональные процессы имеют дело соответственно с вертикальным и горизонтальным ростом организации. Линейный процесс имеет отношение к росту цепи инстанций (уровней иерархии), делегированию полномочий и ответственности, единству команд и обязательной обратной связи.

Разделение организации на специализированные части и перегруппирование частей в совместимые единицы - это вопросы, имеющие отношение к функциональному процессу. Этот процесс сосредотачивается на горизонтальном развитии линейно-функциональной организации.

Структура - это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель. Классическая теория организации обычно работает с двумя основными структурами, линейной и функциональной. Однако такие виды деятельности, как реализация функций и их взаимосвязи, очень легко попадают в область структурных рассмотрений. И наоборот, структура - это средство для представления логических и совместимых отношений между разнообразными функциями, представляющими собой организацию.

Понятие нормы управляемости (объема управления) касается количества подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и осуществлять контроль. Первая работа о числовых ограничениях количества подчиненных, которыми может управлять один человек, приписывается Грейкунасу. Независимо от интерпретации норма управляемости имеет значение, в частности, для той формы организации, которая развивается в процессе роста. Широкий объем (большая норма управляемости) выдает горизонтальную структуру; короткий объем приводит к вертикальной структуре. Кроме того, понятие объема заостряет внимание на сложности человеческих и функциональных взаимосвязей в организации.

Неоклассическая теория организации поставила перед собой задачу исправить некоторые недостатки классической доктрины. Неоклассическая школа обычно связывается с движением за человеческие отношения. Она более чутко учитывает человеческий фактор. Вообще, неоклассический подход принимает постулаты классической школы, рассматривая ключевые основы организации как данности. Но эти постулаты расцениваются уже как измененные людьми, действующими независимо или в рамках неформальной организации.

Одним из главных вкладов неоклассической школы является введение поведенческих наук в интегрированном виде в теорию организации. С помощью этих наук теоретики человеческих отношений демонстрируют, как на основы классической доктрины влияет воздействие человека. Кроме того, неоклассический подход включает в себя систематическое обращение к неформальной организации, показывая её влияние на формальную структуру.

Таким образом, неоклассический подход к теории организации свидетельствует о принятии классической доктрины, но с внесением в нее изменений, следующих из индивидуального поведения и влияния неформальной группы. Хоторнские исследования стали основой неоклассической школы.

Рассмотрим примеры неоклассического подхода к основам классической теории организации.

Разделение труда остается предметом продолжительных дискуссий в области человеческих отношений. На заре истории индустриальной психологии изучались проблемы производственной усталости и монотонности, вызываемые специализацией работы. Позже внимание было перенесено на изучение поведения рабочего в состоянии изоляции и его ощущение незначительности, являющееся следствием маловажных работ, которые он выполняет и которые весьма слабо влияют на конечный продукт.

Специализация также влияет на работу управления. По мере того как организация расширяется, сопутствующим образом возникает потребность для управленческой мотивации и координации действий других. И мотивация, и координация, в свою очередь, касаются исполнительного руководства. Так, в частности, основанная на росте производственной специализации, неоклассическая школа разработала объемную теорию, относящуюся к мотивации, координации и руководству. Многое из этой теории получено из социальных наук.

Неоклассическая школа утверждает, что линейные и функциональные процессы теоретически плодотворны, но на практике имеют тенденцию к столкновению интересов линейных и функциональных взаимоотношений и в качестве причины приводит человеческий фактор. Кроме того, неоклассики дают рекомендации, предлагая различные человеческие инструменты, которые облегчат взаимодействие этих процессов.

Структура предлагает многочисленные направления человеческого поведения, разрушающего самые лучшие планы организации и противоречащего логике человеческих отношений, заложенных в структуре. Неоклассическая теория сосредотачивается на трениях, которые появляются среди людей, выполняющих различные функции.

Норма управляемости (объем управления) - это функция человеческого фактора, а сокращение этой нормы до точной, универсально соответствующей пропорции, согласно неоклассикам, является глупостью. Норму управляемости определяют индивидуальные различия в управленческих способностях, тип людей, и объем контролируемых функций, и степень эффективности связей.

Теоретические положения ситуационного подхода в теории организации (а также в теории управления) предназначены для исследования различных перемен организационного поведения. Такое исследование рассматривает организаторские явления по следующим направлениям:

- расположенность или ситуационность организационных позиций или положений. Такое направление обращает внимание на проблему лидерства в организации для адаптирования организационного поведения в зависимости от условий организационного положения;

- непредвиденность или случайность обусловливается исследованием организаторского явления комплексно;

- наличием множества вариантов в жизни организации, что соответствует идее изменения, нестабильности и затруднения прогнозирования вследствие условий неопределенности;

- взаимодействием частей и видов деятельности организации, что соответствует идее взаимозависимости организационных параметров и их влияния, а также необходимостью постоянной адаптации этих параметров;

- дифференцированностью места и времени условий каждого организационного положения, что соответствует идее адаптирования к условиям каждого положения или позиции.

© Центр дистанционного образования МГУП