Московский государственный университет печати

Блоштейн Е.А.
Линчевский Э.Э.
Симонов Р.А.


         

Этика и психология книготоргового предпринимательства

Учебное пособие


Блоштейн Е.А.
Этика и психология книготоргового предпринимательства
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Предисловие

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. Основы теории и практики делового взаимодействия и предпринимательства

Введение

1.

ГЛАВА 1. Деловое партнерство в современном мире

1.1.

Деловое взаимодействие в социальной практике

1.2.

Борьба с конкурентом или сотрудничество с партнером?

1.3.

Деловое партнерство - основа предпринимательской деятельности

2.

ГЛАВА 2. Деловое взаимодействие как объект исследования

2.1.

Из чего состоит деловое взаимодействие?

2.2.

Формы и виды делового общения. Формальные и неформальные коммуникации

2.3.

Пространственное структурирование делового взаимодействия. Горизонтальные и вертикальные взаимосвязи

2.4.

Структурирование задач, решаемых на стадиях делового взаимодействия

2.5.

Фактор времени в организации делового взаимодействия

3.

ГЛАВА 3. Организация управления деловым взаимодействием

3.1.

Основные проблемы организации управления деловым взаимодействием

3.2.

Назначение различных видов делового общения

3.3.

Алгоритмизация процесса подготовки и проведения разных видов делового общения

3.4.

Внутренняя и внешняя сторона делового общения. Паблик рилейшнз как составная часть менеджмента

3.5.

Понятие о стратегии и тактике делового взаимодействия

3.6.

Методы принятия управленческих решений

3.7.

Понятие о качестве принимаемых решений

3.8.

Выработка точных и сильных решений нестандартных проблем

4.

ГЛАВА 4. Информационное обеспечение делового взаимодействия

4.1.

Понятие об информации и ее значении как содержательной стороне делового общения

4.2.

Обмен информацией как фактор социально-экономического развития

4.3.

Информационные системы как социальный феномен

4.4.

Структура социальной информации. Виды информационного обслуживания

4.5.

Особенности целевой информационной системы

4.6.

Информация, используемая при выборе иностранного партнера

4.7.

Откуда берутся предпринимательские идеи

4.8.

Телекоммуникационные компьютерные сети

4.9.

Требования к информационному обслуживанию руководителей

4.10.

«Тот, кто владеет информацией, владеет миром»

5.

ГЛАВА 5. Этика и психология делового взаимодействия

5.1.

Мотивы предпринимательской деятельности и ее социальные основы

5.2.

Психологический портрет делового человека, предпринимателя. Общая культура, имидж и репутация

5.3.

Психологические аспекты и проблемы делового общения

5.4.

Новые концепции оптимизации офисной среды: от рутинной конторы к творческой лаборатории

5.5.

Культура поведения делового человека. Общие требования делового этикета

5.6.

Речевая культура делового человека и пути ее совершенствования

5.7.

Основные задачи психологической службы компаний и фирм

5.8.

Задачи и функции бизнес-психолога учреждения, компании, фирмы

5.9.

Вхождение бизнес-психолога в должность

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. Профессиональная этика и психология книготоргового предпринимательства

Введение

6.

ГЛАВА 6. Книготорговое предпринимательство в зеркале социальной психологии и профессиональной этики

6.1.

Психологическая характеристика книготоргового процесса

6.2.

Мотивы деятельности участников книготоргового процесса

6.3.

Психологические механизмы взаимодействия продавцов и покупателей книг

6.3.1.

Оценка ситуации в магазине

6.3.2.

Самоконтроль

6.4.

Нравственные аспекты поведения участников книготоргового процесса

6.4.1.

Нормы поведения и нравы общества

6.4.2.

Принципы и категории профессиональной морали

7.

Глава 7. Общение в книготорговом предпринимательстве

7.1.

Что такое общение и каковы его особенности в книготорговом предпринимательстве

7.2.

Профессиональное поведение продавца книг

7.3.

Конфликты, их предупреждение и преодоление

8.

Глава 8. Социально-психологические и нравственные аспекты процесса розничной продажи книг

8.1.

Мотивы приобретения книг

8.2.

Основные психологические этапы процесса покупки книги

8.3.

Психологическая тактика продавца при продаже книг

8.4.

Ответственность и компетентность продавца

8.5.

Организация пропаганды и рекламы книжных товаров

9.

Глава 9. Социально-психологические и нравственные аспекты управления книготорговым предпринимательством

9.1.

Социально-психологический метод управления

9.2.

Морально-психологический климат коллектива книготоргового предприятия

9.3.

Руководство книготорговым коллективом

Практикум по компетентности общения в книготорговом предпринимательстве

Методические указания по решению психологических задач и проведению сюжетно-ролевых игр

Решение психологических задач

Сюжетно-ролевые игры

Задания для самостоятельной работы

Аутогенная тренировка как средство выработки психологической устойчивости

Общие сведения

Овладение навыками аутогенной тренировки

Использование аутогенной тренировки в процессе общения

Заключение

Библиографический список

Указатели
13  именной указатель
29  указатель иллюстраций

3.
ГЛАВА 3. Организация управления деловым взаимодействием

3.1.
Основные проблемы организации управления деловым взаимодействием

В организации управления деловым взаимодействием основные трудности концентрируются главным образом вокруг двух взаимосвязанных проблем: 1) проведения целенаправленной стратегии и тактики делового общения; 2) методики выработки целенаправленных решений.

Из предыдущей главы мы знаем, что организация делового взаимодействия основана на использовании различных видов делового общения - формальных и неформальных, начиная от установления деловых контактов с предполагаемыми партнерами и кончая проведением деловых переговоров, завершающихся разработкой совместных решений, планов и программ.

Разработка большинства видов деловых документов регламентируется официальными актами, законами и кодексами, государственными стандартами, различными справочниками и методическими пособиями, типовыми образцами документов. Что касается неформальных видов общения, то здесь дело осложняется, поскольку их применение никем и ничем не регламентируется. При их использовании руководствуются в основном накопленным опытом, определенной традицией и соображениями этического характера. Фирмы и компании, имеющие многолетний стаж своей деятельности, такой опыт накопили. Молодым фирмам следует внимательно изучать и осваивать этот опыт, учась как на положительных примерах, так и на чужих ошибках (чтобы не повторять их).

В зависимости от конкретной ситуации и решаемых задач выбирают тот или иной вид делового общения с учетом того, что каждый их них имеет свое назначение. Не зная как те или иные средства делового общения используются для решения определенных задач, трудно рассчитывать на успех дела.

При использовании неформальных видов общения, которые, как уже говорилось, не регламентируются, возникает много вопросов: когда и какие виды общения применять, каково назначение каждого из них, как провести их с пользой для дела? Все эти вопросы требуют обстоятельного разбора.

Немало трудностей связано с реализацией стратегии выбора и принятия решения. И это легко объяснимо. В жизни, в быту нам повседневно приходится принимать решения: куда пойти учиться, какую выбрать профессию, где провести каникулы, какую взять тему дипломной работы, какое надеть платье, собираясь в гости, на экзамен или на концерт, куда сходить в субботу - на выставку художников-модернистов или в бассейн? При любом варианте выбора мы не только что-то приобретаем, но и что-то теряем. Приходится учитывать не только приобретения, но и потери. Нередко выясняется, что приобретения достались слишком дорогой ценой. Принятые нами решения, сделанный выбор часто нас не устраивает, и приходится от чего-то отказываться, что-то менять, переделывать, что-то начинать сначала. Мы применяем, как говорят в таких случаях, метод проб и ошибок. Такой метод оправдан, если решения касаются незначительных, сиюминутных бытовых вопросов, допущенные ошибки не наносят нам крупного вреда, не влекут тяжелых последствий, если ошибку легко исправить и вообще если другого выхода нет, кроме использования метода проб и ошибок. По ошибки бывают как исправимые, так и неисправимые. Как избежать непоправимых ошибок? Приемлем ли метод проб и ошибок в предпринимательской деятельности? Должно быть совершенно очевидно, что применение этого метода в сфере предпринимательства может не только повредить нашему делу, причинив и нам и нашим клиентам материальный и моральный урон, но и наносить ущерб экономике страны. Случаи ошибочно проведенных сделок, нанесших такой ущерб, многочисленны и хорошо известны.

После того, как мы в предыдущей главе определили своей главной задачей безошибочное достижение результата предпринимательской идеи, метод проб и ошибок нас, очевидно, не может устроить. Необходимы более надежные способы принятия безопасных, точных решений.

Необходимо рассмотреть обе проблемы более подробно.

3.2.
Назначение различных видов делового общения

Для того чтобы правильно, с пользой для дела, провести выбор, подготовку и проведение того или иного вида делового общения, необходимо уяснить те задачи, которые с их помощью решаются, то есть их назначение. Это тем более важно, что сегодня далеко не каждый может дать четкий ответ на вопрос о том, для чего проводятся встречи, приемы, рауты, саммиты, семинары, совещания, конференции и симпозиумы, какая между ними существует разница, какую они играют роль в достижении главных целей делового партнерства и сотрудничества, какой из видов общения выбрать для успешного решения той или иной задачи. Представляется поэтому необходимым определить те задачи, которые решаются с помощью различных видов делового общения. Заметим сразу же, что большинство, если не все, существующих видов общения, как правило, по своему характеру многозначны, то есть они могут решать не одну, а несколько различных задач. Нам важно выделить те задачи, которые особенно актуальны при организации делового взаимодействия.

Охарактеризуем те виды делового общения, которые имеют многозначный или многоцелевой характер.

Одним из наиболее часто применяемых видов делового общения является совещание, которое может носить как внутренний, так и внешний, межфирменный характер.

Назначение совещания внутреннего характера:

  • посвящение участников в проблемную ситуацию, требующую коллективного анализа и принятия решения, предусматривающего привлечение партнеров для делового сотрудничества,

  • заслушивание мнений специалистов о целях, задачах и способах их реализации,

  • широкое обсуждение проблемной ситуации, принятие окончательного решения и доведение его до всех исполнителей.

Назначение совещаний с партнерами:

  • обсуждение условий и порядка взаимовыгодного сотрудничества,

  • выработка совместных решений, договорных обязательств, планов и программ сотрудничества,

  • выработка, согласование и принятие организационно-распорядительной и инструктивно-методической документации,

  • согласование технических условий и спецификаций,

  • анализ хода сотрудничества, его результатов, определение необходимой коррекции в работе персонала или действующей документации,

  • решение финансовых вопросов,

  • определение перспектив дальнейшего сотрудничества.

Ход совещания, как правило, протоколируется. Решения совещаний принимаются в письменном виде. В отдельных случаях по решению организаторов совещания проводится стенографирование выступлений.

Деловой прием - один из видов активного общения, используемый на начальных, подготовительных стадиях делового взаимодействия. Его назначение:

  • обсуждение возможностей совместной деятельности,

  • получение дополнительной информации о предполагаемом партнере,

  • предварительное выяснение возможного вклада сторон (долевого участия) в ходе совместной деятельности,

  • предварительное обсуждение условий делового партнерства и сотрудничества,

  • достижение договоренности о проведении рабочих переговоров для подготовки проекта контракта.

Деловые приемы обычно не протоколируются. Решения и договоренности принимаются в устной форме. Официальный (обязательный) характер принятых решений обеспечивается участием в деловых приемах представителей руководства каждой из сторон.

Аналогично деловому приему проводятся деловые встречи. Их особенность - заранее согласованная повестка дня, особенно если она носит официальный характер, то есть с участием руководителей и проходит на базе широкого представительства.

В рабочих переговорах участвуют представители организаций, вступающих в партнерские отношения. Это, как правило, специалисты, хорошо знающие свое дело, цели своей организации и условия, на которых можно строить договоренности о сотрудничестве. Руководители организаций в такого рода переговорах не участвуют. Принципиальные договоренности руководителей были сделаны предварительно во время деловых приемов и встреч. Назначение переговоров:

  • сближение позиций сторон, окончательное согласование ресурсного вклада каждой из сторон в ходе делового сотрудничества,

  • окончательное согласование условий взаимовыгодного партнерства,

  • отработка и согласование порядка проведения делового сотрудничества (регламентированного взаимодействия), включая решение вопросов координации планирования и управления; отчетности, подготовки персонала, участвующего в совместных работах, реализации полученных результатов, сбыта, рекламы, распределения дивидендов, подведения общих итогов:

    • разработка проекта итогового документа - соглашения, договора, контракта, включающего такие положения, как порядок разрешения споров по контракту, срок действия, порядок продолжения, пролонгирования и условия расторжения,

    • разработка программы делового сотрудничества, определяющей последовательность этапов работ, сроков начала и окончания, ответственных лиц и другие вопросы организации совместных работ,

    • разработка необходимых регламентирующих документов - плана-графика, технического задания, инструкций нормативов технических условий и спецификаций,

    • разработка развернутого бизнес-плана.

Проекты документов, согласованные участниками переговоров, визируются (парафируются) участниками ведения переговоров (руководителями делегаций).

Семинар - один из часто встречающихся в практике производственных предприятий, научных, учебных и других учреждений вид делового общения. Назначением его является:

  • обмен опытом, его выявление и оценка с рекомендациями по внедрению, распространению и использованию,

  • обучение определенных контингентов работников новым технологиям и видам технического оборудования и инструментария, новым методам организации в той или иной области,

  • обмен нормативной, технической и инструктивно-методической документацией,

  • предоставление методических и технических консультаций.

В некоторых случаях для такого рода обучения персонала проводятся специализированные школы. Семинары, консультации и школы могут проводиться и в виде самостоятельных мероприятий на коммерческой основе.

Одним из распространенных видов делового общения, в котором принимают участие большое количество представителей различных учреждений, организаций и предприятий, являются конференции. Их назначение:

  • постановка и обоснование актуальных проблем в определенной предметной области науки, техники и производства и социальной сферы, требующих неотложного решения,

  • обоснование оригинальных путей, методов и средств решения выявленных проблем,

  • обоснование новых направлений в данной предметной области,

  • выработка и принятие рекомендаций по решению обсуждаемых проблем, в том числе адресованных официальным органам.

Подготовка и проведение конференций возлагается на оргкомитеты во главе с авторитетным специалистом в обсуждаемой проблематике.

Выступления участников проводятся по заранее подготовленной программе. Как правило, оргкомитет собирает все доклады и сообщения в в письменном виде, а часто проводит и стенографирование всего хода конференции. Практикуется издание тезисов докладов с целью предварительного взаимного ознакомления участников конференции, а также сборников докладов - трудов конференции. Принятые участниками конференции рекомендации тиражируются и направляются заинтересованным учреждениям.

В зависимости от целевой установки конференции бывают теоретические, научные и научно-практические.

В сфере торговли практикуются конференции по продажам. В частности, в книготорговой практике на таких конференциях ответственные работники издательств встречаются с представителями книготорговых организаций из разных регионов для обсуждения возможностей распространения книг, планируемых к выпуску, уточняют их читательский адрес, интерес к изданию на местах, а также условия распространения и реализации тиражей.

Близким к конференциям по своему характеру является симпозиум. Его проводят для выявления различных точек зрения ведущих специалистов на ту или иную узловую социальную или научную проблему межрегионального масштаба и характера и общего (взаимоприемлемого) подхода к ее решению, что находит отражение в итоговом документе.

В симпозиумах участвуют представители различных регионов и стран от научных и общественных и других учреждений.

Симпозиумы организуются в соответствии с планами международных (межрегиональных) общественных организаций по предварительной договоренности между региональными или национальными организациями, иногда по инициативе одной из них, которая берет на себя основную заботу по организации подготовки и проведения симпозиума. С этой целью создается оргкомитет с международным участием во главе с общепризванным в данной области специалистом, широко известным как в своей стране, так и за рубежом.

Конгресс отличается широким международным участием и представительством и высоким уровнем его участников. В центре внимания конгресса - узловая проблема, имеющая общественно-политическое или международно-правовое значение. Конгресс, как правило, принимает какой-то основополагающий документ, получающий международно-правовой статус. В конгрессах принимают участие делегации от правительственных, общественных партийных организаций по установленной норме представительства. Задачу согласования общественных, партийных, корпоративных интересов в национальном масштабе решает съезд. Н съездах принимаются уставы организаций, программы их деятельности, обсуждаются отчеты, избирают лидеров и руководящие органы.

Презентация - открытая демонстрация, представление на всеобщее обозрение широко рекламируемых образцов нового изделия, товара или вида услуг с целью ознакомления с ними заинтересованных торговых организаций, представителей прессы и общественности, оформление торговых сделок, контрактов на поставку тех или иных товаров. Презентация может носить характер салона, выставки, игрового шоу. Часто сопровождается раздачей сувениров и рекламных изданий. Представленные во время презентации образцы товаров обычно не продают - для широкой распродажи товаров устраивают ярмарки и выставки-ярмарки. Однако в случае презентации книжных новинок вполне уместна и их распродажа, а иногда и бесплатная раздача. Презентация и продажа книг с участием автора может привлечь читателей приобретением книжной новинки с авторским автографом.

Банкет в предпринимательской практике - не только увеселительное мероприятие. Во время банкета устанавливаются и закрепляются доверительные и дружеские взаимоотношения, непринужденный характер носит обмен мнениями, например, о перспективах дальнейшего сотрудничества. В отдельных случаях банкет используют для демонстрации возможностей принимающей стороны, ее высокого имиджа. Во время банкета иногда проводятся благотворительные акции. Надо иметь в виду, что банкет устраивают только по какому-либо значительному поводу, он всегда к чему-то приурочен и должен проходить в торжественной обстановке. В практике предпринимательства это может быть крупный успех совместной деятельности.

Вместо пышного банкета в предпринимательских кругах устраивают не обязательно связанный с каким-то значительным событием званый обед.

3.3.
Алгоритмизация процесса подготовки и проведения разных видов делового общения

Проработка вопросов стратегии и тактики использования различных видов делового общения осуществляется путем планирования реализации поставленных конечных целей и решения промежуточных задач, направленных на достижение этих конечных целей.

Рассмотрение двух алгоритмов - алгоритма организации делового приема (рис. 6Рис. 6. Алгоритм организации делового приема) и делового совещания (рис. 7Рис. 7. Алгоритм подготовки и проведения делового совещания) позволяет раскрыть как специфические особенности каждого из этих алгоритмов, так и общие принципы их построения, позволяющие создать обобщенный, базовый алгоритм. Он представляется довольно сложным и громоздким, запомнить его трудно. Поэтому рекомендуется обратить внимание на те общие, типовые блоки, в которые объединяются отдельные группы операций. Таким образом, вся процедура организации того или иного вида общения может быть представлена в виде типовой блок-схемы (рис. 8Рис. 8. Типовая блок-схема организации подготовки и проведения различных видов делового общения).

Эта схема могла бы показаться тривиальной, если бы не ее четвертый, конечный блок - подведения итогов, анализа и оценки результатов и принятия новых решений. Присутствие на схеме этого блока обязывает нас в каждом конкретном случае не забывать сразу же после завершения встречи, делового приема, деловых переговоров выполнять те процедуры, которые этим блоком предусмотрены. Если проведенная встреча, деловой прием или переговоры способствовали решению поставленной промежуточной задачи, необходимо принимать решение о незамедлительном переходе к решению следующей задачи, тем самым не только сокращая время, затрачиваемое на процедурные вопросы, но и сокращая интервалы между решением промежуточных задач, обеспечивая быстрый переход от одной стадии делового взаимодействия к следующей.

Словесное описание алгоритма представляет собой сценарий организации подготовки и проведения конкретного вида делового общения.

Составление алгоритма важно с точки зрения методического подхода к определению необходимых и целесообразных процедур и последовательности их выполнения. Но в реальной практике при организационном обеспечении различных видов делового общения мы имеем дело не с алгоритмами, а с планами и графиками их подготовки и проведения. Каждый из видов общения при планировании и проведении называют мероприятием.

Предварительно составленный алгоритм служит инструментом проигрывания ситуаций и наглядного представления о ходе предстоящего его проведения и в то же время позволяет предусмотреть все пункты плана, ничего при этом не упустив.

План подготовки и проведения мероприятия по соответствующей форме (рис. 9Рис. 9 Форма плана подготовки и проведения конкретных видов делового взаимодействия) утверждается руководителем учреждения, которое является инициатором и наиболее заинтересовано в его проведении, и с момента его утверждения и введения в действие становится обязательным для указанных в нем исполнителей. Если алгоритм представляет собой научно-методическую разработку, то план подготовки и проведения мероприятия является организационно-распорядительным документом, обязательным для упомянутых в нем лиц.

Для повышения степени распорядительности план может быть введен в действие приказом руководителя учреждения. В этом случае приказ строится по следующей схеме: в преамбуле указывается, в связи с чем проводится то или иное мероприятие и его цель, а в официальной части (приказной) указывается вид мероприятия, дата и место проведения. Отдельным пунктом приказа утверждается персональный состав оргкомитета и/или рабочей группы (приводится в приложении 1 к приказу), план подготовки и проведения (приложение 2 к приказу). В последнем пункте приказа указывают, кто осуществляет контроль за его выполнением. Обычно контроль осуществляет один из заместителей руководителя учреждения. Но в отдельных случаях руководитель учреждения, придавая особое значение намеченному мероприятию, оставляет контроль за собой, что отмечается в приказе.

Если к моменту подготовки приказа готова содержательная программа мероприятия и дальнейшая корректировка ее не предвидится, то ее целесообразно также включить в приказ в качестве еще одного приложения.

Надо иметь в виду, что оргкомитет является коллегиальным представительным органом, главная задача которого - компетентное рассмотрение и утверждение содержательной программы мероприятия и плана его подготовки и проведения. Оргкомитет не осуществляет непосредственной, практической работы по подготовке и проведению запланированного мероприятия (в редких случаях член оргкомитета включается в план в качестве ответственного лица за выполнение конкретного пункта плана). В ходе подготовки мероприятия оргкомитет может собираться один-два раза.

Ответственность за организацию подготовки мероприятия несет руководитель заинтересованного учреждения. Всю непосредственную практическую работу выполняют выделенные приказом по учреждению рабочие группы, действующие от имени оргкомитета по утвержденному плану. Это исключительно важный момент в организации мероприятия. Надо учитывать, что оргкомитет собирается редко, тогда как подготовка мероприятия обычно требует каждодневной работы. К тому же чаще всего члены оргкомитета являются представителями сторонних, а иногда и вышестоящих организаций, они не подчинены руководителю учреждения, которое это мероприятие проводит, и ему удобнее руководить своими людьми, направлять и контролировать их деятельность. В то же время работники учреждения не менее, чем члены оргкомитета, заинтересованы в успешном проведении запланированного мероприятия.

В тех учреждениях, где регулярно проводятся мероприятия по деловому общению, такие, как семинары, конференции, встречи, приемы и другие, целесообразно обобщать накопленный опыт в виде инструктивно-методических документов, с тем, чтобы каждый раз не начинать эту работу с нуля. В такого рода документах полезно поместить типовые планы подготовки и проведения мероприятий, типовую форму приказа и приложений к нему, что позволит экономить время и исключить упущения при проведении в будущем подобных мероприятий.

3.4.
Внутренняя и внешняя сторона делового общения. Паблик рилейшнз как составная часть менеджмента

Организация управления деловым взаимодействием в условиях современных рыночных отношений охватывает как внутреннюю, производственно-технологическую, так и внешнюю, общественно-пропагандистскую сторону той деятельности, которую осуществляет данная фирма или компания.

Производственно-технологическую сторону определенного рода деятельности составляют, например, вопросы освоения выпуска новой продукции (или предоставления услуг населению), расширению их ассортимента, повышение конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств выпускаемых изделий, удовлетворяющих самым разнообразным вкусам и требованиям моды, разработка и внедрение новых технологий, организация эффективного производственного процесса, материально-технического снабжения, создания офисной среды для удобства работы персонала и др.

Для организации управления деловым взаимодействием торговых фирм актуальное значение имеют вопросы, относящиеся к общественно-пропагандистской стороне их деятельности. Это вопросы, связанные с необходимостью создания благоприятного, общественного мнения о фирме и ее возможностях. Эта сторона деятельности направлена на привлечение как можно большего числа заинтересованных клиентов или покупателей. Решение этой задачи требует организации постоянной связи с «внешним миром», с широкой общественностью с целью более эффективного продвижения товаров и услуг (promotion), корректировки своего «поведения» на рынке, создания широкой известности и привлекательности (pablisity), позволяющие поддерживать товаропроизводящим и торговым фирмам высокую репутацию.

Руководители все большего числа фирм и компаний, особенно крупных, осознают, как важна эта взаимосвязь с внешним миром для создания в обществе желаемого представления о себе и своей деятельности и тем самым поддержания особого образа имиджа данной фирмы или компании.

С этой целью руководители фирм и компаний стали создавать службы (отделы, бюро) по связям с общественностью, деятельность которых охарактеризована как Publie Relations. Работающих в этих службах специалистов называют PR-менеджер. В небольших фирмах службу паблик рилейшнз ведет всего один человек. Чаще всего в его обязанности входит связь с прессой, иногда ему приходится заниматься и рекламой, хотя к паблик рилейшнз она не относится. Ему приходится многое делать самому, организовывать нужные публикации о своей фирме или компании, проводить пресс-конференции - для которых приходится писать пресс-релизы, презентации, выставки, готовить пригласительные билеты, созваниваться с редакциями и типографиями, а иногда и размещать рекламу.

Отдельные фирмы, понимающие значение PR, но не имеющие своих специалистов, обращаются к услугам специализированных агентств по связям с общественностью. Сотрудники такого агентства универсальны, хотя и здесь существует специализация. Так, promotion-менеджеры занимаются организацией продвижения товара на рынок; они создают заманчивый в глазах потребителя образ товара, внедряют целую систему стимулирования добровольных распространителей товара (дистрибьюторов), проводят с ними инструктажи («обучение») по привлечению покупателей, причем поощряется привлечение дистрибьюторами неограниченного числа добровольных охотников распространения (продажи) товара данной фирмы, тем самым образуя для нее активно работающую на добровольных началах торговую сеть. Event-менеджеры организуют проведение различных событийных мероприятий - выставок, конференций, съездов дистрибьюторов, выигрышных лотерей, благотворительных и других акций.

Считается, что бывший журналист лучше приспособлен к задачам, которые ставятся сегодня в России перед службами паблик рилейшнз, поскольку эти задачи ограничиваются на первых порах связями с прессой. Естественно, что имеющему навык журналистской работы сподручнее быстро и профессионально подготовить нужный для фирм и приемлемый для редакций газет и журналов «читабельный» материал. Он хорошо знаком с редакционной кухней, имеет или легко устанавливает контакты с редакционными работниками и знает, как сделать, чтобы его информация появилась в нужном издании.

Однако, по мнению экспертов, одного журналистского опыта недостаточно, так как работа в службах паблик рилейшнз в первую очередь требует организационных способностей. Менеджер по PR - это организатор-координатор, поскольку ему приходится не только писать проспекты и пресс-релизы, но и привлекать многих творческих работников на договорной основе - художников, фотографов, декораторов, дизайнеров, модельеров, сценаристов, кинооператоров и других, координируя и контролируя их работу. Ему приходится следить за тем, как оформляется выставка, как идет подготовка читательской конференции, как подготовлены выступающие, вовремя ли разосланы приглашения участникам, подготовлена ли записывающая и демонстрационная аппаратура.

Кроме умения организовать людей, PR-менеджер должен обладать высокой коммуникабельностью, открытостью, доступностью. Он должен много читать, следить за новостями, за всем тем, что происходит в мире паблик рилейшнз. Ему надо многое знать из области современной отечественной и зарубежной литературы, социологии, психологии.

Менеджер определяет, кого должна или может заинтересовать деятельность фирмы, какой у нее должен быть образ (имидж), чтобы побудить потенциального потребителя обратиться именно к этой фирме. Определив круг заинтересованных, потенциальных потребителей PR-менеджер составляет конкретную программу паблик рилейшнз, предусматривающую использование различных видов делового общения и рассчитанную на то, чтобы вызвать соответствующий общественный резонанс.

Необходимо подчеркнуть, что проведение каждого отдельного мероприятия не является самоцелью. Главное - выбор таких мероприятий, которые с наименьшими затратами и с наибольшим эффектом обеспечили бы имидж фирме и паблисити ее товарам. Весь персонал фирмы, будучи в этом заинтересован, должен поддерживать службу паблик рилейшнз, принимать активное участие в мероприятиях, проводимых этой службой. Со своей стороны, служба PR не должна стоять особняком, отгораживаясь от других служб своей фирмы, а наоборот, раскрывать характер и смысл своей деятельности и систематически привлекать к участию в ней как можно большее число сотрудников своей фирмы, особенно в крупных мероприятиях - выставках, конференциях, презентациях и др.

И не случайно в крупных западных фирмах служба PR находится в подчинении вице-президента по коммуникациям (связям с внешним миром), являющимся вторым или третьим лицом компании (ему же подчинены служба рекламы и служба обеспечения корпоративных отношений).

Имеющее место в отдельных российских фирмах «пристегивание» службы PR к рекламному отделу постепенно себя изживает. Утверждается понимание того, что нельзя расценивать паблик рилейшнз в качестве чисто информационной функции - связи с прессой, что ее следует рассматривать как составную часть организации управления, менеджмента. Работа с прессой, точнее привлечение прессы и публикационная работа, проведение выставок, презентаций и других используемых видов делового общения, являются лишь инструментарием в работе этих служб для решения стратегических задач фирмы. В системе управления деятельностью фирм PR играет роль прямой и обратной связи с теми, кого фирма (компания) рассматривает в качестве своих партнеров, клиентов, покупателей и заинтересованных лиц, независимо от места их нахождения.

3.5.
Понятие о стратегии и тактике делового взаимодействия

Одно лишь знание структуры делового взаимодействия, задач, которые приходится решать, средств решения этих задач само по себе еще не гарантирует достижения цели. Надо уметь эти знания эффективно, целенаправленно использовать, а это не так просто. Ведь деловое взаимодействие - это сложнейшая, зачастую противоречивая область человеческих отношений.

Вступая в деловое партнерство, люди хотят в чем-то преуспеть. При этом каждый из партнеров имеет свои собственные интересы, собственные стремления, цели и задачи, собственные представления о путях, способах и средствах их реализации, собственные подходы к определению путей решения задач и достижения поставленных целей. Вступая в деловое взаимодействие, каждый из партнеров исходит в первую очередь из своих интересов. С этой точки зрения деловое партнерство, особенно в области предпринимательства, всегда, в большей или меньшей степени, носит игровой характер, каждый из партнеров стремится выиграть или хотя бы не проиграть.

Мы знаем, что успех делового взаимодействия в решающей степени зависит от правильной организации его подготовки и проведения. А это в свою очередь требует продуманной стратегии и тактики, поскольку деловое взаимодействие строится в виде отношений между партнерами, имеющими собственные и в чем-то несовпадающие интересы.

Стратегию делового взаимодействия составляет определение главной (конечной) цели и способов ее реализации, принятие генерального решения планирование цепочки последовательно решаемых задач, действий и операций, приводящих к достижению цели.

Тактика делового взаимодействия подчинена стратегии и следит задачам планирования мероприятий, действий и операций с использованием определенных видов делового общения для решения промежуточных задач на пути к достижению цели.

Проведение стратегии и тактики сочетает в себе науку и искусство: наука - это те знания, на которых строится организация делового взаимодействия, а искусство - это особое умение в каждом конкретном случае так использовать эти знания, чтобы даже малыми средствами и затратами решать поставленные задачи и достигать значительных результатов. Не случайно говорят о таланте организатора применительно к тем, кто обладает таким умением.

Каждое мероприятие имеет свою цель, она должна быть однозначно сформулирована и соблюдаться всеми исполнителями. Для этого ее и указывают под заглавием плана (см. рис. 9Рис. 9 Форма плана подготовки и проведения конкретных видов делового взаимодействия).

Стратегическая задача заключается в том, чтобы всю цепочку последовательно проводимых мероприятий подчинить достижению конечной цели.

Приходится смириться с большим объемом организационных работ, принимая во внимание, что в деловом взаимодействии нет мелочей. Здесь важно все предусмотреть, ничего не упустив. Всякое упущение, даже на первый взгляд казавшееся мелким и незначительным, может приводить к весьма неприятным последствиям. Поэтому ничего не должно оставаться «в голове», все, без исключения, что должно быть сделано для успеха мероприятия, должно быть включено в план его подготовки и проведения (см. рис. 9Рис. 9 Форма плана подготовки и проведения конкретных видов делового взаимодействия) с указанием срока и ответственного за исполнение. Планируемый срок должен быть реальным для исполнения. Полезно планировать параллельное, то есть в одни и те же сроки, выполнение пунктов различными исполнителями, что ускорит подготовку мероприятия.

Многое зависит от включаемых в план исполнителей. Они должны быть достаточно компетентными для выполнения отведенных им пунктом или разделов плана, обладать организационными способностями и инициативой. Включение того или иного лица в план обязательно должно быть с ним предварительно согласовано (каждый исполнитель расписывается в проекте плана перед его утверждением). Это исключает какие бы то ни было недоразумения, повышает ответственность исполнителя и облегчает контроль за выполнением плана.

При формировании плана, содержащего множество пунктов разного характера, которые могут выполняться параллельно, полезно предварительно составить сетевой график, чтобы получить картину распределения работ по времени. Для контроля выполнения плана целесообразно вести календарный план-график. По окончании проведения мероприятия необходимо подвести его итоги, проанализировав все плюсы и минусы, которые должны быть учтены «на будущее».

Успех делового взаимодействия, как мы выяснили, зависит от правильной, целесообразной организации его подготовки и проведения, правильно выбранной, целесообразной стратегии и тактики, а это в свою очередь зависит от того, насколько правильны, целесообразны были принятые решения. Принятие решений является одним из важнейших компонентов организации управления.

3.6.
Методы принятия управленческих решений

Одной из основных функций организации управления деловым взаимодействием на всех его стадиях является принятие целенаправленных решений. При этом осуществляется выбор целей и наиболее приемлемых способов действий, направленных на их достижениеСуществуют и другие определения понятий 'решение', 'принятие решений', что нередко порождает терминологическую путаницу. Так, решением часто называют способ достижения цели, а сам процесс (например, решение задачи студентами) конечный результат этого процесса (выведенная математическая формула) даже оглашение результата этого процесса, например судебного разбирательства (решение суда). Во избежание терминологической путаницы в данном учебнике дается определение, принятое в психологической науке: принятие решения есть волевой акт, направленный на выбор цели и способов ее достижения..

Субъектом управления, принимающим решения, может быть отдельный человек, группа лиц (коллегия, собрание, съезд), организация (комитет). Принятие решения может происходить на основе единоначалия, но может и на основе партнерских отношений. Есть ли тут какая-нибудь разница?

Рассмотрим сначала особенности принятия решения как волевого акта.

Субъект управления в процессе достижения поставленной цели на различных этапах своей деятельности принимает решения, то есть осуществляет выбор наиболее приемлемого из возможных способов действий. Такой выбор может иметь место, если существует не менее двух способов достижения цели. В противном случае выбор, а стало быть и принятие решения потеряют смысл. Если существует один-единственный способ достижения цели, тут и решать нечего.

Если нам из точки А надо попасть в точку Б и для этого есть только один путь, то в этом случае нет никакой задачи, решать тут нечего, надо отправляться по единственному пути. Другое дело, если таких путей несколько. В этом случае нам предстоит задача выбора: какой путь избрать?

А нет ли правил, которые позволили бы нам верно решить эту задачу?

Попробуем эту задачу решать на основе здравого смысла. Итак, на каком варианте остановиться? Если мы будем руководствоваться желанием скорее достичь цели, то предпочли бы более короткий путь. И возьмем сразу же на заметку, что руководством для решения задачи послужил критерий предпочтительности. Но какой из путей короче? Пока на этот вопрос нет ответа, мы не можем сделать свой выбор, принять решение. Нам нужно знать условия решения задачи, нужна достоверная и сопоставимая информация, по которой мы, руководствуясь критерием предпочтительности, можем остановиться на какой-то из альтернатив. Можно прибегнуть к методу проб и ошибок, но это нерационально. И мы этот метод ранее уже отвергли.

Информация, наконец, получена: один из путей короче других. Но вот беда - на этом пути снесло паводком мост. Теперь мы знаем условие, которое заставляет отказаться от самого короткого пути и выбрать другой, хоть и более длинный, но зато с хорошим асфальтовым покрытием.

Таким образом, можно сказать, что мы приняли оптимальное решение. Проследив ход рассуждений, мы можем формализовать процесс принятия решений.

Проблему формализации мыслительных актов и процессов принятия решений в последние десятилетия изучали психологи, специалисты в области теории управления, теории принятия решений. В настоящее время существуют правила и процедуры формализации принятия решения. Это позволяет в некоторых случаях программировать этот процесс и осуществлять его с помощью компьютеров.

Как мы убедились, в процессе принятия решений должны быть определены:

  • цель - то, что должно быть достигнуто путем реализации выбранного способа действий, то есть конечный результат,

  • альтернативы - способы и средства достижения целиВ принципе, если ни одна из альтернатив нас не устраивает по критерию предпочтительности, выход может состоять в том, чтобы не принимать никакого решения (так называемое нулевое решение).,

  • условия решения задачи - те обстоятельства, при которых будет протекать реализация решения (степени свободы и ограничения),

  • критерий предпочтительности - то, чем руководствуется лицо, принимающее решение,

  • количественные и качественные характеристики предполагаемых результатов реализации альтернатив (сопоставительная информация).

Таким образом, весь мыслительный процесс принятия решения дифференцируется на ряд последовательно идущих операций, и его можно представить в виде полного операционного алгоритма (рис. 10Рис. 10. Алгоритм подготовки и принятия решений). Этот алгоритм имеет ряд принципиальных особенностей, предписывая принимающему решение:

  1. Прежде всего проанализировать проблемную ситуацию и определить подлинную проблему, так как часто оказывается впоследствии, что первоначально проблема была сформулирована неверно.

  2. Идентифицировав подлинную проблему, принять априорное, предварительное решение, которое в результате сопоставительного анализа может быть вытеснено более приемлемым вариантом.

  3. Принятие решения должно сопровождаться управленческим действием, включающим механизмы способов реализации (в противном случае решение может остаться «на бумаге»).

  4. Как бы далеко по времени ни отстоял полученный в итоге принятого решения результат, его необходимо проанализировать, уяснить новую ситуацию, определить новую цель и способы ее реализации, то есть подготовить новое решение.

Весь набор операций и процедур принятия решения можно сгруппировать в четыре блока: 1) анализ проблемной ситуации, 2) выявление и анализ альтернатив, 3) выбор оптимального варианта, принятие управленческих действий и 4) анализ результатов.

Рассмотренный алгоритм характерен для принятия решения на основе единоначалия. Если даже решение принимается коллегиально, то, как правило, мы видим лицо, принимающее окончательное решение, - начальник, директор, министр, председатель, командующий (все участвующие в обсуждении проблемы имеют лишь совещательный голос).

Принцип единоначалия оправдывает себя в условиях организации, фирмы компании, все члены которых связаны общими (корпоративными) интересами, направлениями деятельности и целям. На основе единоначалия принимаются решения на первых стадиях делового взаимодействия, точнее на стадиях его подготовки. На заключительных стадиях подготовки и в ходе собственно взаимодействия имеет место совместное принятие решений на основе делового партнерства.

Казалось бы, не должно быть принципиальной разницы в процедуре принятия решений в зависимости от того, единоличные они или совместные. При ближайшем рассмотрении, однако, оказывается, что алгоритм принятия совместного решения (рис. 11Рис. 11. Алгоритм подготовки и принятия совместного решения о деловом партнерстве и сотрудничестве) имеет существенные особенности. При том, что и здесь наблюдается весь набор операций и процедур, описываемых четырьмя известными нам блоками, все они строятся, формируются путем согласования подходов, интересов и точек зрения, преодоления взаимных сомнений и увязки различных мнений, выработки взаимоприемлемых положений и единых трактовок цели, способов и условий взаимовыгодного сотрудничества. Это значит, что процесс принятия совместного управленческого решения сопровождается переговорным процессом, от хода и результатов которого во многом и зависит принятие совместного решения.

Таким образом, при совместном решении не только смещаются акценты, порядок и условия принятия этого решения, но меняется сама психология людей, принимающих совместные решения партнерского характера. Для руководителя, который не умеет учитывать интересы, мнения других, если он привык в условиях безраздельного единоначалия к командным методам управления, переход к принятию совместных решений потребует серьезной психологической перестройки.

3.7.
Понятие о качестве принимаемых решений

Жизнь ставит перед нами такое количество проблем, что каждодневное их решение оказывается чуть ли не основой нашего бытия. И точно так же, как разными бывают проблемы (мелкие, узкие, трудные, сложные, масштабные, глобальные), разными бывают и решения. Какими только эпитетами не награждаются решения: от таких, как «глупое», «пустое», «вредное», «скоропалительное», «поспешное», «осторожное», «половинчатое», «формальное», содержащих отрицательную оценку, и до таких, как «удачное», «своевременное», «точное», «оптимальное», «сильное», «кардинальное», «соломоново».

Мы уже заметили, что при любом решении мы что-то приобретая, в то же время что-то теряем. В умении выбрать наиболее целенаправленное решение с наименьшими потерями, приводящее к достижению цели, проявляются стратегические способности субъекта управления.

Принятие решений должно опираться на знание правил выработки обоснованного решения, умение из всех возможных решений найти лучшее. Руководителей, основной функцией которых является принятие решений, следует оценивать именно по качеству, результативности и безошибочности принимаемых решений. Талантливым руководителем считается тот, кто принимает безошибочные решения, от которых зависит успех фирмы, ее благополучие и процветание.

Неверные, ошибочные решения приводят к обострению проблемы. В конце концов этому руководителю приходится менять место работы, и если его и там постигнет неудача, то менять и поприще. Слабые решения в серьезном деле, в частности в предпринимательстве, также неприемлемы. Принятие слабых решений позволяет руководителю определенное время удерживаться «на плаву», но фирме от этого не легче: слабые решения создают лишь видимость решения проблемы, затушевывая ее остроту.

Качеством принимаемых решений определяется уровень управления.

Большинство проблемных ситуаций неоднозначно, а возникающие проблемы чаще всего многомерны. Это значит, что приемлемых выходов из нее может быть множество. Но лишь очень ограниченное число, а может всего один-единственный выход отвечает двум главным требованиям: 1) он делается наиболее целенаправленным, то есть наиболее верным путем ведет к цели, и 2) для своего осуществления требует минимальных ресурсов.

Главное в управлении, менеджменте, заключается, повторим, в принятии и реализации продуктивных решений, позволяющих достичь поставленных целей. Принятие решений - главное в работе менеджера. От качества принимаемых решений зависит уровень управления.

Поскольку главной задачей науки делового взаимодействия является безошибочное достижение поставленных целей, исключительное значение приобретает вопрос о качестве принимаемых решений.

Решения характеризуются тем, каковы их реальные, ощутимые результаты с учетом того, сколько и каких ресурсов потребовало их осуществление.

Решение, которое воздействуя на объект управления, приводит его в желаемое состояние, устраняя проблему, принято называть сильным, или кардинальным.

Решение, которое при равных результатах требует меньших затрат ресурсов, или при равных затратах ресурсов обеспечивает максимальный результат, или при минимальных затратах ресурсов обеспечивает максимальный результат, называют точным.

Само собой разумеется, что точное решение имеет гораздо больше шансов оказаться кардинальным, чем неточное.

Если проблемная ситуация носит стандартный, или штатный характер, то принятие решения по ее устранению не представляет сложности: оно тоже носит стандартный, штатный характер. При стандартной ситуации обычно заранее известно стандартное решение, то есть уже однажды, а может быть и многократно проверенное, точное и сильное решение. В этих случаях следует воспользоваться готовым решением, не «изобретая велосипедов».

В стандартных решениях откладывается коллективный опыт человечества. Наборы стандартных решений содержатся в справочниках, нормативных документах, инструкциях, официальных и правовых актах, технической документации. Знание и умение воспользоваться стандартными решениями характеризуют опытного руководителя, который умеет беречь ресурсы и не тратить зря времени. Но особенно ярко проявляется талант руководителя, качество менеджера в тех случаях, когда ему приходится сталкиваться с нестандартной, нештатной ситуацией и самому находить выход, искать кардинальное решение. И чем сложнее ситуация, тем труднее поиск такого решения.

В напряженном поиске выхода принимаются порой такие решения, которые сочетают в себе одновременно признаки точного, сильного и нестандартного решения. Такие решения называют виртуозными.

История знает многие примеры виртуозных решений из практики выдающихся полководцев, государственных деятелей, крупных бизнесменов.

Однажды найденное виртуозное решение, позволившее эффективно добиться желаемого результата, может быть многократно использовано в аналогичной ситуации уже как стандартное решение. Используя проверенные стандартные решения, мы избегаем возможных ошибок.

Найти кардинальное решение нестандартной проблемы очень непросто. В то же время доказано, что теоретически всегда есть возможность такого решения, поскольку всякая проблема имеет свои корни, источники и предпосылки, устранение которых снимает проблему. Поэтому при поиске кардинальных решений вместо того, чтобы направлять усилия на борьбу с негативными последствиями возникшей проблемы, целесообразнее искать и устранять ее корни, ее источники. Такому подходу должны содействовать информационное обеспечение принятий решений и системный анализ проблемы.

В последние годы ученые пытаются путем обобщения исторического опыта принятия виртуозных решений выявить принципы и сформулировать некоторые общие правила их принятия. Существующие на этот счет рекомендации слишком абстрактны, что затрудняет их практическое использование.

Для выработки нестандартных точных и сильных решений в практике менеджмента наибольшее распространение получило проведение конференции идей.

3.8.
Выработка точных и сильных решений нестандартных проблем

При возникновении сложной проблемы, имеющей нестандартный характер, опытный менеджер опирается на мудрость и возможности коллективного разума.

Поскольку принятие решения есть выбор, а вариантов решения может быть неограниченное множество, при подготовке решения необходимо в первую очередь выявить все альтернативные варианты. С этой целью руководитель фирмы проводит конференцию идейЭтот метод первоначально именовался как 'мозговая атака', 'мозговой штурм', но впоследствии получил более спокойное и более точное наименование 'конференции идей'.. В свой кабинет или конференц-зал он собирает представителей персонала фирмы, причем не обязательно только высшего уровня звена. Здесь могут быть и руководители низших подразделений и рядовые специалисты и мастера. Главный критерий - их способность генерировать идеи. Число участников не должно быть большим, не более пятнадцати-двадцати человек (при большом количестве участников конференция затягивается, внимание распыляется, сосредоточенность исчезает и эффект теряется).

До участников доводится ситуация, породившая проблему, и каждый вносит предложение по ее решению. При этом разрешается предлагать любые проекты, какими фантастическими или даже несуразными они бы ни казались. Критика предложений и проектов со стороны других участников запрещается. На общее обдумывание дается пять-семь минут, а затем на каждое предложение три минуты, подробного обоснования вносимых предложений не требуется. За один час таким образом может высказаться каждый участник и в результате может быть получено более десятка вариантов. Каждое предложение заносится на карточку референтом, который ведет картотеку решений нестандартных проблем. Руководитель благодарит участников и закрывает конференцию. Будучи опытным менеджером, он, хорошо зная свои ресурсные возможности и существующие условия, методом исключения останавливается на двух-трех вариантах и после их обсуждения со своими ближайшими помощниками и вице-президентами, принимает окончательное решение.

В последние годы появилась разновидность конференции идей с некоторой ее модернизацией с учетом трудности быстрого и точного подбора «генераторов идей» при неожиданном появлении нестандартной проблемы. Эта разновидность получила название синектики (по наименованию созданной Гордон У.У. Гордоном в 1960 г. фирмы «Синектикс», успешно ее применявшей). Проблема подбора «генераторов идей» снимается тем, что на фирме создается постоянная группа профессионалов и интеллектуалов, которые от конференции к конференции накапливают опыт решения управленческих задач, совершенствуя свое мастерство в этом деле, оттачивая оперативность и точность выдаваемых проектов. Кроме того, синектика допускает критику, но только в благожелательной и конструктивной форме, поскольку в удачном решении заинтересованы все участники. «Критик» в своем выступлении должен в первую очередь отметить все плюсы обсуждаемого проекта и лишь после этого остановиться на минусах. «Критикам» не рекомендуется давать проектам своим оценок: это руководство оставляет за собой. Тем самым исключается обострение отношений между генераторами идей и критиками.

Допустимость критики при синектической конференции идей обоснована тем, что психологическая устойчивость и уверенность в себе профессионалов поддерживается их накопившимися успехами, специальными тренировками, взаимным доверием и общей заинтересованностью в поиске оптимального решения возникающих перед фирмой проблем.

Тренировка заключается в том, что профессионалы постепенно уточняя свою принадлежность к «генераторам идей» или «критикам» попеременно чередуют эти роли, выступая то в одной, то в другой.

Достоинствами этого метода подготовки решений являются его универсальность, обработанность процедуры, учет и накопление опыта подготовки решений, возможности использовать на любой фирме.

Резюме - 3

  1. Основные проблемы организации управления деловым взаимодействием: 1) проведение целенаправленной стратегии делового общения и 2) методы принятия целенаправленных решений.

  2. Для эффективного использования всех видов делового общения необходимо знать задачи, на которые они ориентированы, порядок их подготовки и проведения.

  3. Проработка вопросов стратегии и тактики использования различных видов делового общения осуществляется путем алгоритмизации и составления плана мероприятий, предусматривающего цели, сроки и ответственных за каждый пункт плана.

  4. Организация управления деловым взаимодействием охватывает как внутреннюю, производственно-технологическую, так и внешнюю, общественно-пропагандистскую и рекламно-информационную стороны той деятельности, которую ведет данная предпринимательская фирма. В условиях современных рыночных отношений развитие общественно-пропагандистской стороны деятельности потребовало создания в каждой фирме специальной службы по связям с «внешним миром», с широкой общественностью - паблик рилейшнз. Работа этой службы является составной частью менеджмента.

  5. Стратегию делового взаимодействия составляют: определение целей и подцелей и способов их реализации, принятие генерального решения, планирование цепочки последовательных действий (задач) и принятие программы, приводящие к достижению цели. Для осуществления программы используется весь арсенал средств делового общения.

  6. Принятие решений может происходить как на основе единоначалия, так и на основе партнерских отношений. существенное отличие заключается в том, что в условиях делового сотрудничества партнеры должны согласовывать выбор цели и способы ее достижения, вырабатывая единую стратегию действий. В этом заключается сущность (и сложность) совместного принятия решений.

  7. Мыслительный процесс принятия решений поддается формализации и программированию, что дает возможность сформулировать ряд правил, позволяющих перейти от интуитивных, импульсивных, импровизированных решений к принятию решений, логически обоснованных и информационно обеспеченных, таким образом обусловливая их высокую точность и эффективность.

  8. Субъект управления, принимая решение, должен во всех возможных случаях использовать стандартные (штатные) решения стандартных проблем, а в случае возникновения нестандартной проблемной ситуации, стремиться находить точное, сильное и кардинальное решение. Одним из активных способов нахождения таких решений является конференция идей (синектика), хорошо зарекомендовавшая себя в практике ряда крупных фирм.

© Центр дистанционного образования МГУП