Московский государственный университет печати

Востоков О.С.


         

Маркетинг в книжном деле

Конспект лекций


Востоков О.С.
Маркетинг в книжном деле
Начало
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

2.

Понятие, сущность и определение маркетинга

2.1.

Рынок как экономическая основа маркетинга

2.2.

Понятие маркетинга

2.3.

Сущность маркетинга

2.4.

История маркетинга

2.5.

Определение маркетинга

3.

Маркетинг как концепция и философия бизнеса. Функции маркетинга

3.1.

Маркетинг как концепция бизнеса

3.2.

Функции маркетинга

3.3.

Маркетинговая программа как обобщение концепции и философии бизнеса предприятия

4.

Основные понятия маркетинга

4.1.

Концепции маркетинга (рыночных отношений)

4.2.

Основные принципы маркетинга

4.3.

Основные определения

5.

Маркетинговые исследования и прогнозирование

5.1.

Маркетинговый анализ

5.2.

Оценка потребностей, потребления, и спроса

5.3.

Оценка и изучение конечного потребителя

5.4.

Поведение потребителей, принципы и методы его изучения

5.5.

Моделирование поведения потребителей

6.

Товарная политика в системе маркетинга

6.1.

Товар с позиции маркетинга

6.2.

Специфические особенности книжной продукции

6.3.

Товарная политика как формирование ассортимента

6.4.

Жизненный цикл товара

6.5.

Методика формирования ассортиментного ядра книжной продукции

6.6.

Расчет потребности в книжной продукции

7.

Рынок - его сегментация и "ниша". Роль маркетинга в формировании рыночных отношений

7.1.

Рынок. Факторы, влияющие на деятельность фирмы

7.2.

"Ниша" в сегменте рынка

8.

Разработка антикризисной маркетинговой стратегии, как комплекс маркетинга

9.

Механизм спроса и предложения в условиях совершенной конкуренции

9.1.

Эластичность спроса

10.

Цены

10.1.

Виды цен

10.2.

Ценовая политика в книжном маркетинге

10.3.

Анализ ценовой политики

11.

Сбытовая сеть в книжном деле. Основы и особенности ее формирования

11.1.

Участники сбытовой сети

11.2.

Книжная торговля как основа сбытовой сети

11.3.

Экономические особенности товарного обращения книжной продукции

12.

Маркетинговые коммуникации

12.1.

Формирование общественного мнения (PR)

12.2.

Реклама и ее виды в системе маркетинговых коммуникаций

12.3.

Политика стимулирования сбыта в книжном маркетинге

12.4.

Формы стимулирования

13.

Права потребителей

13.1.

Права потребителей. Введение

13.2.

Появление прав потребителей и их развитие

14.

Управление маркетингом в издательском и книготорговом предприятии

14.1.

Управление маркетингом

14.2.

Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

14.3.

Управление маркетинговой деятельностью фирмы

14.4.

Оценка эффективности работы службы маркетинга

Указатели
34   указатель иллюстраций
Рис. 34. Сетевая структура корпоративного управления

Деятельность любого предприятия, которое ставит перед собой решение конкретных задач осуществляется с помощью планов. Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация изданий в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов;

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, прогноз изменений товарной структуры и пр.);

определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационных структур, подразделений предприятий и т.п.).

В управлении современным маркетингом принято целесообразным применение стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Планирование этого типа представляет собой ряд последовательных действий, а именно:

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятий регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

- самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений,

- важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования,

- важные, но либо не срочные, либо непонятные до конца явления, требующие дальнейшего постоянного наблюдения,

- проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

На любом из этапов управленческой деятельности руководитель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления осуществляется в следующей последовательности:

- формирование и ясное понимание целей,

- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей,

- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем,

- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей,

- оценка, вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе,

- выбор наиболее предпочтительной альтернативы,

- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и др. средствами для достижения поставленных целей,

- непосредственное руководство программой (планом), включая коммуникационную деятельность (выдача инструкций, указаний, директив и т.п.).

При внутрисистемном планировании, которое является основным в деятельности любого предприятия, важны три основных принципа:

- разрабатывать планы должны те, кто эти планы затем будет претворять в жизнь,

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия,

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствие с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Информация в системе маркетинга любого предприятия имеет ключевое значение, поскольку маркетинговая деятельность базируется на знании конкретной ситуации, сложившейся на рынке. Отсутствие необходимой информации, использование неточных или неактуальных данных могут стать причиной серьезных экономических просчетов. Цель использования маркетинговой информации состоит в уменьшении неопределенности в процессе принятия управленческих решений. С этой целью предприятие использует большой объем разнообразной информации. Предметная область маркетинговой информации включает в себя системы внутренней, внешней информации, результаты маркетинговых исследований и анализа информации. Система внутренней информации содержит сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (договора, заказы, отчеты и т.д.). Внутренняя информация облегчает руководителям и специалистам выработку и принятие решений, но обычно не используется в отрыве от других видов информации, поскольку не содержит всех необходимых сведений.

Система внешней информации ориентирована на источники и методические приемы, с помощью которых можно получить сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Маркетинговые исследования формируют многочисленные данные, необходимые для принятия решений по различным аспектам маркетинговой деятельности. Они касаются таких направлений, как исследование рынка, потребительских свойств товаров и др.

Система анализа маркетинговой информации включает анализ общеэкономических показателей, а также краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, основанное на анализе тенденций. Система анализа маркетинговой информации дает возможность определить:

- влияние основных факторов на сбыт продукции (объем продаж) и значимость каждого из них;

- возможность сбыта товара при росте цен или расходов на рекламу в соответствующем размере;

- параметры продукции предприятия, обеспечивающие ее конкурентоспособность;

- оценку деятельности предприятия на рынке и др.

По периодичности или стабильности маркетинговую информацию подразделяют на постоянную, переменную и эпизодическую. Постоянная информация отражает постоянные, т.е. длительное время неизменные величины маркетинговой среды. Переменная информация показывает фактические количественные и качественные характеристики функционирования объектов маркетинга. Эпизодическая информация формируется по мере необходимости, например, когда нужно получить дополнительные данные о новом конкуренте для оценки возможного изменения цены, продаваемого товара. По назначению маркетинговую информацию делят на справочную, рекомендательную, нормативную, сигнальную и регулирующую.

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге важное место.

Контроль (ревизия) маркетинга представляет глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления, маркетингом и изыскивает новые отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды. Основные объекты контроля - это: объем продаж, размеры прибыли и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые издания и услуги, соответствие запланированных реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности. Контроль в рамках управления маркетингом осуществляется по нескольким пунктам:

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по временным периодам.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия, что особенно важно для определений собственных издержек и затрат в процессе товародвижения.

3. Стратегический контроль маркетинга важен для критической оценки эффективности всей маркетинговой деятельности.

При осуществлении контроля предприятие обходится силами собственной внутренней службы. Это дает возможность предприятию в процессе осуществления ревизии быстро и оперативно решать возникающие проблемы. Внутренний аудит дешевле, поскольку проводится собственными силами и использует без ограничения служебную информацию конфиденциального характера. Недостаток внутреннего аудита заключается в неспособности проведения масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы малочисленны. Кроме того, не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на предприятии.

Привлечение профессионалов - аналитиков обеспечивает предприятию более глубокую проверку и выработку эффективных рекомендаций по совершенствованию работы предприятия.

Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом. Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатом хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый анализ. Его цель представить руководству и руководителям отдельных подразделений "фотопортрет" того положения, и котором на момент проверки и анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятия решений, выработке соответствующих стратегий и др.

С позиции менеджмента все предприятия имеют общую черту - они являются организациями. С точки зрения системного подхода все они являются открытыми системами, т. е. характеризуются взаимодействием с внешней средой, которая оказывает влияние на её деятельность.

Каждое предприятие выбирает приемлемую организационную структуру, обеспечивающую его эффективную работу. Основные типы организационных структур: функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий.

В современном менеджменте принято различать три основных вида деятельности:

- техническая деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных материалов, техники, технологии;

- управленческая деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В этом случае успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных; управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Универсальной схемы по созданию отделов маркетинга на предприятиях не существует. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы этот отдел наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей. Вместе с тем, маркетинговые структуры зависят от размеров ресурсов предприятия специализации, специфики продаваемой продукции, рынков сбыта, от сложившейся структуры управления предприятием. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации: а) функции, б) товара; в) рынки и покупатели, г) регионы, д) функции и товары, е) функции и рынки, ж) функции и регионы. Структура функционального типа приемлема для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и продаваемые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специальные отделы.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинговой структуры по товарному признаку.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинговой структуры по типу рынков. На предприятиях, продающих продукцию покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику спроса покупателей маркетинговая структура может быть организована по регионам.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того, чтобы маркетинговые структуры были способны быстро адаптироваться на изменения, предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими службами.

Задачи управления маркетингом условно можно разделить на две группы:

• разработка стратегии и планирование деятельности фирм с ориентацией на потребителя и на развитие спроса;

• реализация товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики.

На основе маркетингового анализа дается прогноз развития спроса, предложения и их соотношения (рыночной конъюнктуры); оценивается собственное положение торговой или издающей фирмы среди конкурентов и ее продукции среди конкурирующих видов, по отдельным сегментам рынка; осуществляется выбор наиболее перспективных сегментов; выстраивается оптимальная стратегия; разрабатывается и реализуется непротиворечивая (по отдельным товарам и сегментам рынка) тактика фирмы. Результатом активного маркетинга должно стать развитие спроса, рынка и на этой основе - самой фирмы.

Способами осуществления маркетинговой политики предприятия являются инструменты маркетинга или иначе комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынкаКотлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Издательский дом 'Вильямс', 2005. - С. 75. Комплекс маркетинга - 4Р - был предложен Э.-Дж. Мак-Карти в 1960 г. Он включал в себя основные области приложения маркетинговых усилий. До последнего времени говорили только о товаре, цене, месте продажи и продвижении. В настоящее время чаще используют комплекс 5Р:

товар (product) - какой ассортимент основных и сопутствующих товаров представлен покупателям в магазине;

цена (price) - по каким ценам и на каких условиях продаются товары;

место продажи (place) - какое месторасположение у магазина, его окружение и внешний вид, организация торгового процесса в торговом зале, торговое оборудование и презентация товара и т. п.;

продвижение (promotion) - какими средствами привлекается внимание покупателей к магазину и стимулируются продажи;

персонал (personnel) - управление и, таким образом, ответственность за финансовый успех.

Но недавно на одном форуме по маркетингу в Интернетеwww.marketing.spb.rn был задан вопрос: "Чем отличается известная формула 4Р от гораздо менее известной 4С?". И этот вопрос оставался без ответа довольно долго.

Между тем, разница есть, и существенная. Она заключается в изменении акцента, переносе центра тяжести всей маркетинговой деятельности предприятия с продукта на покупателя. Расшифровывается 4С как Consumer (потребитель), Cost (стоимость), Convenience (удобство), Communication (коммуникации).

Надо сказать, что учет особенностей потребителя на всех этапах производства и реализации товара является сегодня актуальной мировой тенденцией развития маркетинга. Не будет преувеличением, если сказать, что подобное изменение ориентиров служит доказательством повышения культуры взаимоотношений продавца и покупателя.

Методы, реализуемые маркетингом. Из числа общенаучных методов маркетинг активно использует методы эксперимента и экспертного оценивания. В нем активно реализуются методы конкретных наук: теории управления, экономического анализа и моделирования, статистики, социологии, психологии, и психофизиологии, математики.

Существует широкий комплекс технологий, присущих именно маркетингу и ориентированных на решение специфических маркетинговых проблем. Это инструментарий маркетингового анализа и воздействия, включая методики сегментации рынка, так называемый SWOT-анализ (исследование и оценка сил и слабостей фирмы, ее возможностей и угрожающих факторов); технологии позиционирования фирмы и товара на рынке; оценка конкурентоспособности товара, так называемый ABC-анализ ассортимента по блокам модификаций.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме - к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела - тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого "модного" нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую "головную боль" у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность - что делать дальше?

Исторически сложилось, что первой должностью, имеющей определенное отношение к выполнению функций - предшественников маркетинга, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж у коммерческого директора, как правило, появляется ассистент. В функции коммерческого директора входит: планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел; анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию; оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынкаПанкрухин А.П. Маркетинг: учеб./ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - С. 198..

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывается, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем появляется специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчиняется заместителю директора по сбыту, а позднее получает равноправие с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинговое подразделение становится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, который получает права руководства, в том числе и сбытовым подразделением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается слабость положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов маркетингового подразделения со сбытом. Развитие организационных форм маркетинга в организации проявилось в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной "ячейки" в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы.

Мировой, да и накапливаемый отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг - это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Еще одна типичная ошибка - создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов, неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга - вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Однако иногда простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном сосуществовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает эффективной подготовке к продаже. При этом вовсе не обязательны споры между двумя начальниками отделов по поводу отдельных функций. Недостаток этой ситуации состоит как раз в другом: в том, что их функции реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; коммерческий отдел способен считать себя вправе не интересоваться методами и средствами сбора информации. Положение может еще более усугубиться, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы. Тогда любое стремление к целостной концепции маркетинга, единственно позволяющей эффективно работать каждому из этих отделов, заранее обречена на неудачуЗавьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 496 с. - (Высшее образование). - С. 380..

Важным является вопрос о статусе маркетингового подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений - в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию ассортимента с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

Однако внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их организации.

Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов деятельности, ассортимента предлагаемых товаров и услуг, планируемого охвата рынка и других стратегических задач.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 20, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды. Но и матричная структура имеет свои недостатки:

- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

- трудность установления и кратковременность ответственности;

- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

- необходимость постоянного контроля;

- учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры)Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб./ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. -3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - С. 194..

Но на современном этапе развития рыночных отношений возможен еще один вариант, встречающийся редко на практике, но имеющий большие перспективы на развитие.

Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров (рис. 34 Рис. 34. Сетевая структура корпоративного управления). Главная идея и главное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать положительного эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различияПанкрухин А.П. Маркетинг: учеб./ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - С. 196.. Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса "знание" и (в том числе как следствие этого) ресурса "время", новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации. Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только особой организационной структурой координационного характера, но и соответствующей организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъектных отношений.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базыРюэгг-Штюрм Й., Ахтенхагек Л. Сетевые организационно-управленческие формы - мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6.. Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

Разумеется, при такой организации потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросовЗавьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 496 с. - (Высшее образование). - С. 373..

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга - это тот "приводной ремень", который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим изменениям. Простота - это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру предлагаемых продуктов, услуг, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенностъ маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Развитие российской экономики сопровождается различными кризисными явлениями. Однако для многих уже приходит осознание того, что для каждой конкретной фирмы их преодоление и успешная деятельность зависят не только от экономической политики государства и отношений собственности, но и от ряда других факторов. Один из наиболее важных факторов - менеджмент фирмы. Он должен исходить из объективной реальности и обеспечивать адекватную и своевременную реакцию на внешние и внутренние изменения. Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая - это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть - это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел). В малой фирме это один из руководителей, причем обычно - первый. Но в любом случае, всё актуальнее становится проблема организации маркетинговой деятельности и процессов управления ею.

В целом наблюдается устойчивая тенденция к увеличению круга и усилению активности субъектов, занимающихся маркетингом (в широком смысле). Между тем, управление своим маркетингом каждая фирма должна осуществлять в основном и по существу самостоятельно. При этом она может прибегать к внешней поддержке в вопросах консалтинга и аудита, а также для выполнения частных и четко сформулированных задач, мероприятий и исследований. Имеется ряд частных разработок (некоторые из них даже доведены до состояния коммерческих компьютерных систем), которые могут быть положены в основу систем управления маркетингом. В их числе важное место занимают проблемно-ориентированные компьютерные системы: для разработки бизнес-планов, для финансового анализа, для статистического анализа и прогнозирования, для экспертного анализа и выбора альтернатив, для решения задач исследования операций и др.

Сложность состоит в том, что при создании адресных технологических средств управления или адресном использовании готовых технологий управления для целей маркетинга фирмы неизбежно встает проблема маркетинга самих этих средств, причем эти две маркетинговые проблемы оказываются взаимосвязанными. Таким образом, в общем случае оказываются задействованными совместно как поставщики средств управления, так и их заказчики и пользователи.

В то же время недостаточно разработаны и слабо освещаются в деловой прессе вопросы управления маркетингом в конкретных ситуациях. В связи с этим проблема типизации и тиражирования маркетинговых разработок представляется весьма актуальной.

Проблема управления маркетингом в конкретных ситуациях связана с решением целого спектра сложных управленческих задач. Которые требуют серьезных теоретических знаний.

Филипп Котлер определяет управление маркетингом как "анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п."Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - пер. с англ. - М.: Издательский дом 'Вильямс', 2005. - С. 30. Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации фирмой в данный момент.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период, а также увеличение объема продаж и сокращение жизненного цикла товара. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

  • Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
  • Оптимизацию ассортимента с учетом потребности потребителя и ее удовлетворения;
  • Осуществление поиска новых потребителей основных видов продукции предприятия, выявление основных причин отказа от покупки (качество; ассортимент; цена; порядок и форма оплаты; степень выполнения договорных обязательств предприятием; уровень обслуживания потребителей на предприятии и организация сервисного обслуживания) и освоение новых рыночных ниш;
  • Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик-рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работhttp://www.marketing.spb.iu/lib-comm/index.htm.

Кроме того, эффективность работы службы маркетинга во многом зависит от работы ее специалистов, для которых должны быть правильно определены критерии оценки труда. Практически повсеместно единственным критерием оценки их труда остается рост объема продаж. Ничуть не умаляя значение этого критерия, нужно отметить, что он не ориентирует специалистов службы маркетинга в полной мере на решение стратегических задач. Нижеприведенную методику формирования фонда заработной платы отдела маркетинга можно рассматривать как один из возможных вариантов подхода к решению этой задачи.

За главный критерий оценки эффективности труда специалистов службы маркетинга можно принять достоверность разработанного ими краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта продукции в развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов оплаты. При этом фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной и переменной составляющих, где доля переменной составляющей становится определяющей.

В общем виде, фонд заработной платы службы маркетинга рассчитывается в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. + (Пнад. ± Ппрог.) х K1 x K2

где, Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника в соответствии со штатным расписанием. Базовый оклад было предложено установить в размере 40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки составляет 60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза по каждому виду или группе изделий устанавливается числовой интервал прогнозных значений (минимум - максимум) и размер премирования, в зависимости от степени значимости конкретных групп/видов изделий в целом для предприятия.

В случае, если прогнозная оценка с учетом интервала, рассчитанная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. При этом размер максимального вознаграждения/премирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактический рост поступивших денежных средств на предприятие в отчетном периоде. При этом данные по поступившим денежным средствам в предшествующем периоде индексируются с учетом реального роста цен по прайс-листам за эти периоды.

Величина коэффициента может быть увеличена (проиндексирована) за привлечение новых оптовых клиентов. Под ним понимается потребитель, не имевший ранее с предприятием договорных отношений или не производивший закупку в течение предшествующих 210 (180) календарных дней от даты новой оплаты.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR-стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, в нашем случае в диапазоне 0,9-1,1.

Внедрение такого подхода не может произойти в одночасье. Поэтому на первом этапе он может внедряется как справочный. На этом этапе ежемесячно до сотрудников службы доводятся результаты расчетов их возможной заработной платы, но считается она по традиционной схеме. Ключевыми проблемами, с которыми возможно столкнуться в процессе внедрения, являются: оценка достоверности прогноза и психологическая неготовность руководства предприятия планировать деятельность исходя из нееwww.my-market.ru/market_46.html.

Понятно, что эффективность той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетинга.

© Центр дистанционного образования МГУП