Московский государственный университет печати

Прокудин В.А.


         

Менеджмент в книжном деле

Методический материал по курсу


Прокудин В.А.
Менеджмент в книжном деле
Начало
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

1.1.

Общая характеристика менеджмента

1.1.0.1.

Конкретная ситуация. Фирма «Стейплер»

1.1.0.2.

Практикующее упражнение.Управление деловой организацией в XXI в

1.1.1.

Менеджмент и внешнее окружение организации

1.1.1.1.

Конкретная ситуация. «Форд» вчера, сегодня и завтра

1.1.2.

Менеджер

1.1.2.1.

Практикующее упражнение. Менеджер XXI в.

1.1.2.2.

Домашнее задание. Мой лучший менеджер

1.1.2.3.

Задание. Эффективность деятельности менеджера

1.1.2.4.

Тест на соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджера

1.1.2.5.

Тест на способность стать богатым человеком

1.1.2.6.

Тест «Умение слушать»

1.1.2.7.

Тест. «УМЕНИЕ СЛУШАТЬ»

1.1.2.8.

Тест. «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЫСЛУШИВАТЬ ПРАВДУ?»

1.1.2.9.

Тест. «ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

1.1.2.10.

Упражнение «РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ (временной менеджмент)»

1.1.2.11.

Упражнение «ОЦЕНКА САМОГО СЕБЯ»

1.1.2.12.

Тест «СООТВЕТСТВУЕТ ЛИ ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА?»

1.2.

Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления

1.2.0.1.

Домашнее задание Моя лучшая организация

1.2.0.2.

Практикующее упражнение Планирование карьеры

2.

Глава 1. Человек в организации

2.1.

Взаимодействие человека и организации

2.1.0.1.

Конкретная ситуация. Любите ли вы свою работу?

2.2.

Вхождение человека в организацию

2.2.0.1.

Конкретная ситуация «Двойная» карьера

2.3.

Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

2.3.0.1.

Практикующее упражнение. Личность для работы

2.3.1.

Восприятие человеком окружения

2.3.1.1.

Методика «ОПРОСНИК АФФИЛИАЦИИ»

2.3.2.

Характеристика индивидуальности человека

2.3.2.1.

Домашнее задание Анкета для подбора кадров

2.4.

Взаимодействие человека и группы

2.4.0.1.

Практикующее упражнение. Найти предмет

2.4.0.2.

Практикующее упражнение. Роли в малой учебной группе

2.4.0.3.

Домашнее задание. Моя лучшая группа

2.4.0.4.

Тест «ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДОМ ГРУППЫ»

2.4.0.5.

Тест «ТЕМПЕРАМЕНТ ЛИЧНОСТИ» (двухфакторная модель измерения экстравертированности и нейротизма Г. Айзенка)

2.4.1.

Индивид и группа

2.4.1.1.

Тест «ДИАГНОСТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ» Т. ЛИРИ

2.4.1.2.

Деловая игра «ПОЛЕТ НА ЛУНУ»

2.5.

Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения

2.5.0.1.

Конкретная ситуация. Петр Груздев

3.

Глава 2. Мотивация деятельности

3.1.

Общая характеристика мотивации

3.1.0.1.

Конкретная ситуация. Мотивирование работников мясокомбината

3.1.0.2.

Практикующее упражнение. Основы мотивации

3.1.0.3.

Домашнее задание. Лист желаний

3.1.1.

Мотивационный процесс

3.1.1.1.

Тест «КАКОЙ ТИП ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВЫ ПРЕДПОЧИТАЕТЕ?»

3.1.1.2.

Тест «ДИАГНОСТИКА САМООЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ОДОБРЕНИЯ»

3.1.1.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ ТРУДОЛЮБИЯ»

3.1.1.4.

Тест «ХАРАКТЕР СОТРУДНИКА»

3.1.2.

Работа с персоналом

3.1.2.1.

Тест «ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА»

3.1.2.2.

Тест «ОЦЕНКА КАНДИДАТА НА РАБОЧЕЕ МЕСТО»

3.1.2.3.

Тест «ЧТО ВЫ ЦЕНИТЕ?»

3.1.2.4.

Тест «ПОЧЕРК И ХАРАКТЕР»

3.1.2.5.

Упражнение «КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПОЧЕРКА»

3.1.2.6.

Деловая игра «ОТБОРОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ УСТРОЙСТВЕ НА РАБОТУ»

3.1.2.7.

Упражнение «АТТЕСТАЦИЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА»

3.1.2.8.

Тест «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»

3.2.

Теории содержания мотивации

3.2.1.

Теория иерархии потребностей Маслоу

3.2.1.1.

Тест «ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ»

3.2.2.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

3.2.2.1.

Тест «ЧТО ВАМИ ДВИЖЕТ?»

3.2.2.2.

Тест «ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ» («PSK» Шуберта)

3.3.

Теории мотивации

3.3.0.1.

Тест «МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ»

3.3.0.2.

Тест «КАКАЯ У ВАС МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?»

3.3.0.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ К ИЗБЕГАНИЮ НЕУДАЧ»

4.

Глава 3. Стратегическое управление организацией

4.1.

Анализ среды

4.1.1.

Анализ внешней среды

4.1.1.1.

Конкретная ситуация. Народный компьютер «Амата»

4.1.1.2.

Конкретная ситуация. «Аквариус» меняет стратегию

4.1.1.3.

Домашнее задание. Конкурентное преимущество

4.1.2.

Анализ внутренней среды

4.1.2.1.

Практикующее упражнение. SWOT - анализ

4.1.2.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РИСК И СТРАХОВАНИЕ»

5.

Глава 4. Миссия и цели организации

5.1.

Цели организации

5.1.0.1.

Конкретная ситуация. Городская телефонная станция

5.2.

Установление целей

5.2.0.1.

Практикующее упражнение. Установление целей в малой учебной группе

5.2.0.2.

Домашнее задание Участие в управлении

6.

Глава 5. Стратегия фирмы

6.1.

1. Типы стратегий бизнеса

6.1.0.1.

Конкретная ситуация. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

6.1.0.2.

Практикующее упражнение. Факторы выбора стратегии бизнеса

6.1.1.

1.1. Эталонные стратегии развития

6.1.1.1.

Домашнее задание. Эталонные стратегии

6.2.

2.Выработка стратегии фирмы

6.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ»

7.

Глава 6. Проектирование работы в организации

7.1.

1. Функции управления организацией

7.1.1.

1.1. Функция администрирования

7.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

7.2.

2. Проектирование работы

7.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проектирование работы в страховой компании

7.2.0.2.

Практикующее упражнение Проектирование работы

7.2.0.3.

Домашнее задание. Что вы хотите получить от своей работы?

8.

Глава 7. Проектирование организации

8.1.

1. Факторы проектирования организации

8.1.0.1.

Конкретная ситуация. Металлургическая компания

8.1.1.

1.1. Внешняя среда

8.1.1.1.

Практикующее упражнение. Факторы проектирования организации

8.2.

2. Элементы проектирования организации

8.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Первый вариант

8.2.0.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Второй вариант

8.2.0.3.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЯЮ ПРОИЗВОДСТВОМ»

9.

Глава 8. Типы организаций

9.1.

1. Типы организаций по взаимодействию подразделений

9.1.0.1.

Домашнее задание. Схема организационной структуры

10.

Глава 9. Организационные процессы

10.1.

1. Коммуникации в управлении

10.1.0.1.

Конкретная ситуация. Бутики Христодара

10.1.0.2.

Практикующее упражнение. Оценка «снизу вверх»

10.1.1.

1.1. Процесс коммуникации

10.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»

10.1.1.2.

Ролевая игра «УВЕРЕННЫЕ, НЕУВЕРЕННЫЕ И АГРЕССИВНЫЕ ОТВЕТЫ» (по Н. Рудестаму)

10.1.1.3.

Тест «ВАШ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ»

10.1.1.4.

Тест «КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»

10.1.1.5.

Тест «ТЕЛЕФОННЫЕ РАЗГОВОРЫ»

10.1.1.6.

Упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ОБЩЕНИЯ В ЖИЗНЕННЫХ СИТУАЦИЯХ» (по Ф. Зимбардо, А. Б. Добровичу)

10.1.1.7.

Ролевое упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ»

10.1.1.8.

Тест «ДОВЕРЯЮТ ЛИ ВАМ ОКРУЖАЮЩИЕ?»

10.1.1.9.

Тест «Q-COPTИPOBKA»

10.1.2.

Коммуникационные стили

10.1.2.1.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО МЕТОДУ ТОМАСА - КИЛМЕНА

10.2.

2. Принятие решений

10.2.0.1.

Конкретная ситуация. Программы «Медэкс»

10.2.0.2.

Практикующее упражнение. Принятие решения

10.2.1.

2.1. Модели принятия решения

10.2.1.1.

Домашнее задание. Модель принятия решения

10.2.2.

2.2. Процесс принятия управленческих решений

10.2.2.1.

Конкретная ситуация. Управленческая команда в компании

10.3.

3. Власть и влияние

10.3.0.1.

Конкретная ситуация. Центр власти в «Автострахе»

10.3.0.2.

Практикующее упражнение Различия и тактика должностной власти

10.3.0.3.

Домашнее задание. Власть в классе

10.3.0.4.

Упражнение «ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ АВТОРИТЕТА»

10.3.1.

3.1. Лидерство и власть

10.3.1.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ СТРЕМИТЕСЬ УЧАСТВОВАТЬ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССАХ?»

10.3.1.2.

Тест «ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА»

10.3.1.3.

Тест «НЕЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

10.4.

4. Управление конфликтом

10.4.0.1.

Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины

10.4.0.2.

Практикующее упражнение Разрешение противоречий в группе

10.4.0.3.

Домашнее задание. Конфликт с преподавателем

10.4.0.4.

Тест «КАК ВЫ ДЕЙСТВУЕТЕ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА?»

10.4.0.5.

Тест «КАКОВ ВАШ СТИЛЬ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ?»

10.4.0.6.

Тест «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ»

10.4.0.7.

Упражнение «ФОРМЫ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ»

11.

Глава 10. Организационная культура

11.1.

1. Концепция организационной культуры

11.1.0.1.

Тест «КАКОЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВАМ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ?»

11.1.1.

1.1. Содержание организационной культуры

11.1.1.1.

Практикующее упражнение. Организационная культура учебной группы

11.2.

2. Развитие организационной культуры

11.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проблемы качества на электромеханическом заводе

11.2.1.

2.1. Формирование организационной культуры

11.2.1.1.

Тест «ЭТИКА БИЗНЕСА»

11.2.2.

2.2. Поддержание организационной культуры

11.2.2.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ЭТИЧНО ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ НА РАБОТЕ?

11.2.3.

2.3. Изменение организационной культуры

11.2.3.1.

Конкретная ситуация. Преобразования в ЦТУ

11.2.3.2.

Практикующее упражнение. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях

11.2.3.3.

Домашнее задание. Наблюдаемые изменения в организации

11.3.

3. Национальное в организационной культуре

11.3.0.1.

Домашнее задание. Национальное в управлении бизнесом

12.

Глава 11. Лидерство

12.1.

1. Основы лидерства

12.1.1.

1.1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

12.1.1.1.

Практикующее упражнение. Положение на заводе

12.1.2.

1.2. Лидер и менеджер

12.1.2.1.

Тест «ЛИДЕР»

12.1.2.2.

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

12.1.2.3.

Тест «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ ВОЛИ»

12.1.2.4.

Тест «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»

12.2.

2. Традиционные концепции лидерства

12.2.1.

2.1. Теория лидерских качеств

12.2.1.1.

Тест «УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ»

12.2.1.2.

Тест «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ?»

12.2.1.3.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ ТЕРПИМЫ?»

12.2.2.

2.2. Концепции лидерского поведения

12.2.2.1.

Тест «ОРИЕНТАЦИЯ»

12.3.

3. Концепции ситуационного лидерства

12.3.0.1.

Ситуативный тест «КАКОВ ВАШ ОСНОВНОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА?»

12.3.0.2.

Тест «ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА»

12.4.

4. Новое в теориях лидерства

12.4.1.

4.1. Концепция харизматического лидерства

12.4.1.1.

Упражнение «РАЗВИВАЕМ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА»

13.

Задания по нескольким темам

14.

Библиографический список

Сегодня насущным требованием времени стал перевод преподавания менеджмента - дисциплины конкретной - из лекционной ипостаси в практическую.

Менеджмент как вид хозяйственного управления и как учебная дисциплина не может быть надлежащим образом изучен и понят студентами без практической работы организационного, планового, координационного, мотивационного и контролирующего характера, а также без углубленного изучения научной литературы. Это возможно лишь в условиях, приближающихся к жизни, экономической действительности и практике, посредством применения полученных теоретических знаний в ходе лекций и изучения учебников, на практических занятиях, при подготовке и участии в деловых играх, решении задач и упражнений и тестов.

При таком подходе к обучению появляется реальная возможность избежать голого теоретизирования, устранить излишнюю академическую сухость и увязать теорию с практикой.

Обучение управлению с помощью метода конкретных ситуаций занимает основное место в методике преподавания менеджмента в образцовых западных вузах. Ситуации, включенные в данную работу, подготовлены в течение последних лет и активно использовались в учебном процессе в Школе бизнеса МГУ.

Практикующие упражнения представляют собой задания определенного типа, предназначенные для закрепления пройденного материала. Подобно конкретным ситуациям, практикующие упражнения являются слепком реальных событий и проблем, требующим решения. Выполнение упражнений индивидуально и в группах способствует развитию у студентов многих важных качеств, требуемых в управленческой работе: быть решительным, проявлять творчество и оригинальность, уметь строить эффективные межличностные и групповые отношения, уметь слушать и слышать других, уметь формулировать и выражать свои мысли, идеи и т.д.

Весь методический материал составлен в соответствии с учебником Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 1997 г. Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по международным операциям.

Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема международных операций. Фирма «Стейплер» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной компьютерной и конторской техники и технологий. Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в России. К этому ее побудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.

Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Вопрос к конкретной ситуации

1. Войдя в роль Вадима, как бы вы выполнили задание руководителя группы?

Цель

Научить студентов подмечать и развивать происходящие в управлении бизнесом тенденции по принципу: управлять - значит предугадывать.

Процедура

Шаг I - в течение 10-15 мин студенты индивидуально составляют список указанных тенденций, обдумывая доказательную сторону своего списка.

Шаг II - в малых группах в течение следующих 20-30 мин студенты составляют групповой список, основанный на общем согласии участников обсуждения с его содержанием.

Шаг III - в классе с преподавателем в течение 15-20 мин проводится обсуждение полученных в группах результатов и выработка на этой основе общего представления об управлении деловой организацией в XXI в.

1

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были Суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевый, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 $, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 $ в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперед», - говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана была свода делать все, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздалой модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. $, который Форд скопил в удачные времена.

2

«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания - в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

В случае успеха компания «Форд» установила бы новые высокие стандарты, до которых нелегко будет дотянуться большинству конкурентов.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Ясно, что в теперешней ситуации перепроизводства и сокращения прибыли они не могут себе больше позволить роскошь дублирования. Слишком расточительно, например, разрабатывая автомобиль класса «Эскорт» для Европы, параллельно разрабатывать аналогичную по классу, но совершенно иную по исполнению машину для Северной Америки. А это как раз то, что и делала компания «Форд» до сих пор из-за своей укоренившейся традиции деления на независимые региональные «вотчины». Однако сейчас компания осознала необходимость с этим порвать. Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному отечественному сопернику - самой крупной в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало тяжкое бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.

Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - сколь-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов - «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе.

Европейский ЦАП со своими исследовательскими и конструкторскими центрами, которые были бы размещены в Великобритании и Германии, должен был заниматься малыми и средними переднеприводными автомобилями. При этом его деятельность не была бы ограничена определенными регионами, наоборот, она охватывала бы все автомобильные заводы, выпускающие такие машины, будь то в США, Мексике или Европе. Он занимался бы разработкой автомашин классов «Фиеста», «Эскорт» и «Мондео» в Европе и Северной Америке. Функции четырех остальных ЦАП должны были выполнять расположенные в США фордовский исследовательский и конструкторский центр в Дирборне под Детройтом (штат Мичиган). Эти ЦАП занимались бы: первый - большими переднеприводными автомобилями (типа «Форд Таурус»); второй - заднеприводными автомобилями (такими, как «Форд Граун Виктория», а позднее также машиной класса «Ягуар», хотя производство «Ягуаров» будет по-прежнему базироваться в Великобритании); третий - грузовиками для личного пользования (такими, как многоцелевая машина «Форд Уиндстар»); четвертый - грузовиками коммерческого назначения. Этот ЦАП взял бы на себя начатую в Европе разработку очень удачного грузовика-фургона «Форд-Транзит».

«Объединив все наше технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы» - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

В тоже время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности, «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. $ в год.

Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» изготовкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х гг., когда предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/ «Меркьюри Топаз» в Северной Америке.

3

Когда компания «Форд Мотор» собиралась выпустить осенью 1993т г. свой новый «Форд-Контур» и его собрата «Меркурий-Мистик», у обоих автомобилей был бы такой же двигатель и такой же привод, как и у новой в то время европейской модели «Мондео». Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему. Однако по расчетам этот глобальный проект обошелся бы отнюдь не в 6 млрд. $, которые были вложены в создание семейства модели «Мондео».

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» - так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры - в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру, передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 90-х гг. В Мичигане конструктор может получить эти чертежи на рабочей станции, позвонить по телефону английскому коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая эту картинку со всех сторон. Через несколько часов эти файлы информации могут быть переданы через спутник или по волоконно-оптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько часов выдать модель в глине или пластмассе. В каждой точке этой системы «Форд» может использовать местных экспертов или оборудование на благо компании в целом.

«Это позволяет более эффективно использовать наши ресурсы, - сказал Джек Телнак, новоназначенный вице-президент по объединенному проектированию фирмы «Форд», работающий в Дирборне. - Одним нажатием кнопки мы оказываемся в любом конструкторском бюро». Дж. Телнак надеется, что эта новая структура даст возможность инженерам, производственникам и поставщикам, находящимся в разных уголках земли, включиться в проектирование на ранних стадиях; поэтому, когда прототип новой модели выедет из заводских ворот, он не будет нуждаться в существенных переработках. До 40% расходов на новую модель вызваны переделками уже готовой машины.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца.

Разумеется, «Форд» - не единственная компания-производитель автомобилей, пользующаяся компьютерным проектированием. Но компания утверждает, что она создала всемирную электронную сеть, и многие аплодируют этому новшеству. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия. Но с чисто технологической точки зрения предпринятая компанией «Форд» реорганизация- «очень смелый, отважный шаг, время которого пришло», - так сказал Рон Хилл, являющийся руководителем отдела транспортного дизайна.

Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах, потребовало сложных математических формул, заключающих в себе массу информации - 50 Мбт или больше, что превышает общий объем памяти большинства отечественных компьютеров. И хотя подобные солидные файлы - «легкая закуска» для мощных рабочих станций, быстрая обработка такого объема информации и стремительная ее передача по всему миру не всегда оказывались легкой задачей.

Конструирование на расстоянии. Ниже приводится пример того, как действует глобальная система конструкторских работ компании «Форд» (указанные часы соответствуют американскому восточному дневному времени).

5:30 утра. С компьютерной рабочей станции в Дантоне (Англия) инженер-координатор передает файл объемом 100 Мбт в конструкторский отдел в Дирборне (США, штат Мичиган). Файл содержит подробные чертежи автомобиля, выпуск которого планируется на конец 90-х гг. Информация во время передачи кодируется и дешифруется по поступлению в Дирборн.

5:45 утра. Передача закончена, конструктор в Дирборне пересылает информацию на рабочую станцию и приступает к доработке.

8:00 утра. Конструктор в Дирборне звонит по телефону координатору в Дантоне; обмениваясь устными замечаниями, они вносят в файл последние исправления. Перед глазами у каждого одна и та же картинка на дисплее, и они видят, как вносятся исправления.

11:30 утра. Исправленные чертежи передаются в одно из конструкторских бюро «Форд» - в Турин (Италия). Это занимает тоже 15 мин.

1:30 дня. Бюро в Дирборне, Дантоне и Турине включаются в перекличку, в ходе которой идет обмен устными замечаниями и информацией. Обсуждаются последние поправки, все участники совещания видят эти изменения на своих дисплеях.

2:00 дня. Руководствуясь указаниями компьютерного файла, автоматическая формовочная машина в Турине приступает к созданию новой модели автомобиля в глине.

4

Возможность строить глобальные планы на будущее компания «Форд» получила совсем недавно. В 1991-1992 гг. компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Первый квартал 1994 г. (компания только что подвела итоги) показал, что результаты улучшаются. Оборот достиг 34,8 млрд. $ (рост на 4,4 млрд. $). Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель - президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом общем виде -превратить довольно разрозненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд. $, присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин - «Мондео» и «Фиеста». Гамма будет всеохватывающей. В ней будет и готовящийся к производству моноспейс «Форд Гэлэкси», и даже маленькая городская машина, пока известная под кодовым названием «Ка»; она должна была появиться в конце 1995 г.

Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы. Президент компании «Форд» Алекс Тротман назвал ее «самой большой переделкой за всю историю компании».

Алекс Тротман руководит компанией «Форд» около двух лет. Его недаром называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в фирму (он совмещает здесь функции президента и исполнительного директора) значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредноутами и микролитражками.

Главная задача - преодолеть традиционный барьер между европейским и американским рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: сейчас в Европе и Америке машины производятся независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих практически отсутствует. С начала 1994 г. компания «Форд» стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось, создал пять центров (четыре - в США и один - в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны, европейский центр (он базируется одновременно в Англии и Германии) - за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент мирового авторынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн. машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций - американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (почти90% американских машин оснащены автоматическими коробками передач).

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.

В 1995 г. проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые по-настоящему мировые модели предполагалось выпустить в 1997 г. Планируется, что 36к концу века «Форд 2000» позволит компании сэкономить 2-3 млрд. долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа разработана весьма приблизительно и дополняется одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения даже за прошедшие полгода: появилось 16 «подпрограмм», а количество различных комбинаций «мотор + коробка скоростей» было сокращено по сравнению с первоначальными планами почти на треть.

Основа роста компании «Форд» - повышение рентабельности. В 1993 г. прибыль составила 2,5 млрд. $, а в следующем году увеличилась более чем вдвое - до 5,3 млрд. $ (хотя оборот вырос всего на 18%). В первом квартале 1994г. чистая прибыль составила 1,5 млрд. $ (против 0,9 млрд. $ в 1993 г.). Таким образом, у фирмы появилась возможность потратить часть средств на реструктуризацию, которая нацелена на еще большее увеличение все той же рентабельности: компания «Форд» не останавливается на достигнутом. Серьезной реорганизации уже подвергся управленческий аппарат компании. Всего за полгода его структура была «облегчена» на 15%. Вместо 11 постоянных комитетов в фирме их теперь всего 3, а количество ступеней в иерархической лестнице уменьшилось с 11 до 7. Судя по всему, произойдет и значительное сокращение рабочих мест. Официальная статистика не ведется, иначе, наверное, все рабочие сразу бы забастовали. Однако сокращения, объясняемые «упадком европейского рынка», уже начались.

Второй акцент в нынешней деятельности компании «Форд» - перенос активности за океан. В 1994 г. увеличение прибыли объясняется прежде всего европейской деятельностью фирмы: здесь произошел почти двукратный рост доходов, со 157 млн. до 316 млн. $. При этом в Северной Америке результаты деятельности компании практически не изменились: 825 млн. $ в первом квартале 1994 г. (816 млн. $ за аналогичный период 1993 г.). На «домашнем» рынке компания имела успех в единственном секторе - легких грузовиков. На родине компанию «Форд» в 1993 г. потеснили другие фирмы, ее доля сократилась (правда, не сильно - на 0,5%, однако, важна тенденция) до 21,6%. Так что без переориентации на Европу фирме действительно трудно ожидать успехов. В Европе (на рынке легковых автомобилей) в указанном году наблюдался на первый взгляд незна-чительный, но на самом деле весьма показательный прогресс: рост объема продаж на 0,3% (до 11,8%). Здесь компания «Форд» по этому показателю на втором месте. Основой успеха стали «Фиеста» (нынешняя модель была запущена в 1989 г.) и «Эскорт». Правда, компания «Форд» продвигается в Европе и в таких секторах, как внедорожники | («Форд Маврик») и спортивные купе («Форд Проуб»), Но в том и состоит идея реструктуризации компании «Форд», чтобы присутствовать на всех континентах во всех секторах. Поэтому фирма производит в Европе моноспейсы («Форд Гэлэкси»), а также продает большие машины («Форд Скорпио» пользуется высоким спросом в Германии). Кроме того, фирма собирается начать освоение рынка минимашин вроде «Рено Твинго» или «Фиат Синквесенто». Такая машина, пока называющаяся, как было сказано выше, просто «Ка», появилась на Женевском салоне в конце 1995 г.

Вопросы к конкретной ситуации

Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

В чем принципиально изменился подход компании «Форд» r взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?

Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих руководителей бизнеса вы знаете?

Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций придерживаются современные руководители российских компаний?

Цель

Научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к работе менеджера в будущем.

Процедура

Шаг I. В течение 10-15 мин студенты индивидуально составляют «портрет» менеджера XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.

Шаг II. В малых группах в течение следующих 20-30 мин студенты вырабатывают групповое решение в отношении «портрета» менеджера XXI в.

Шаг III. В классе под руководством преподавателя в течение 15- 20 мин проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI в.

Необходимо указать качества менеджера, которые сформировали у вас данное представление о нем. Качества не только должны быть названы, но и «расшифрованы» в терминах поведения менеджера и его отношения к фактам и событиям. Для ранее наработавших студентов в качестве менеджера могут выступать работники или руководители учебных или спортивных учреждений, а также учреждений культуры.

Менеджеры могут проанализировать свою деятельность при помощи следующего опросника:

Где я черпаю информацию?

Какую информацию я распространяю внутри своего организационного подразделения?

Находятся ли у меня в равновесии деятельность и накопление информации?

Каких изменений я могу требовать от своей организации?

Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?

Каким я вижу будущее направление работы своей организации?

Как реагируют подчиненные на стиль моего руководства?

Какие внешние связи я поддерживаю?

Распределяю ли я рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента?

Взваливаю ли я на себя слишком много работы?

Не действую ли я слишком поверхностно?

Не направлена ли моя активность на решение поверхностных проблем?

Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?

Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Попытайтесь, благодаря совокупной собственной деятельности, определить следующее:

Что вам удается в менеджменте, что нет и почему?

В чем вы видите дополнительные резервы для повышения эффективности своей деятельности?

Если у вас нет стопроцентной уверенности в правильности выбора профессии менеджера, то целесообразно себя лишний раз проверить. Попробуйте ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли у вас желание начать собственное дело, т.е. стать предпринимателем, трудиться на себя вместо того, чтобы работать на других, но, как говорится, 'вкалывать на всю катушку', не считаясь со временем, выходными днями и т.д.?

2. Располагаете ли вы необходимой энергией для самых решительных действий при любых неожиданных жизненных поворотах?

3. Согласны ли вы принять участие в сделке, когда нет достаточной ясности и определенности, но выигрыш, возможно, будет большой?

4. Откажетесь ли вы от гарантированной работы со средним заработком, предпочтя ей менее надежную, но более доходную?

Любите ли вы новые идеи и концепции, причем самые неожиданные?

Способны ли вы постоянно генерировать оригинальные идеи, реализация которых дает прибыль?

Желаете ли вы испытать себя в весьма рискованных ситуациях?

Способны ли вы принять пари на сумму, которой вы в данный момент не располагаете?

Откажетесь ли вы от малопривлекательной работы, если нет гарантии, что будет другая, лучше оплачиваемая?

Будете ли вы предлагать новые идеи, если реакция на них вашего руководства неопределенна?

11. Независимый ли у вас характер?

Располагаете ли вы большим запасом жизненной энергии?

Любите ли вы острые ощущения, события, которые 'щекочут' нервы?

Пойдете ли вы на работу, связанную с многочисленными разъездами?

Если бы вам пришлось играть в азартные игры, то предпочли бы вы самые крупные ставки?

16. Опасаетесь ли вы крутых жизненных поворотов?

Сосчитайте, сколько у вас получилось положительных ответов, и при числе 13 и более рассчитывайте, что можете попытать силы в предпринимательстве.

Дайте ответ на предлагаемые вопросы.

1. Каким способом легче 'делать деньги'?

а) много работать, рисковать, вкладывать заработанные деньги в дело (6);

б) надеяться на наследство, на удачу, играть в рулетку и т.п. (0);

в) последовательно делать карьеру, проходя все ступени, или же заняться политикой (3).

2. Какой персонаж вызывает у вас самую большую улыбку?

а) Дональд Дак(З);

б) В. Жириновский (0);

в) 'Рабочий и колхозница' с плаката 70-х годов (6).

3. Какой размер прибыли (в долларах США) может, по вашему мнению, побудить богатейших людей мира заключить сделку?

а) от полумиллиона до миллиона (0);

б) до 10 миллионов (3);

в) десятки миллионов и выше (6).

5. С каким из этих высказываний вы согласны?

а) чем больше денег, тем больше в жизни возможностей и удовольствий (6);

б) деньги означают власть (3);

в) деньги вызывают много зависти (0).

5. Какую роль вы готовы играть в деятельности фирмы, подобной АО 'МММ'?

а) не участвовать в ее играх с населением (3);

б) участвовать как рядовой вкладчик, стараясь заработать (0);

в) быть одним из руководителей такой фирмы (6).

6. Придаете ли вы значение тому, чтобы о вас и вашей рыночной деятельности упоминали в разделе 'Светская жизнь' в различных газетах?

а) я был бы этому очень рад (0);

б) нет (6).

7. Каким способом вернее всего выиграть на скачках?

а) рисковать высокими ставками (0);

б) экономить деньги, ставя только на верный выигрыш, пусть и небольшой (3);

в) купить лошадь-победителя (6).

8. Кто, по вашему мнению, имеет наибольший шанс быстро, надежно и легально стать богачом?

а) актер, художник, спортсмен-рекордсмен (0);

б) врач, политик, адвокат, маклер (3);

в) глава фирмы, президент банка (6).

9. Как вы относитесь к бизнесу между приятелями?

а) я готов ссужать приятелей деньгами. Может, когда-нибудь и они дадут мне взаймы (3);

б) деньги и дружба несовместимы (6);

в) я готов брать взаймы у друзей, но не давать (0).

10. Если бы вам удалось стать миллионером, наслаждались бы вы этим ощущением?

а) разумеется, я бы наслаждался (0);

б) я бы продемонстрировал свое наслаждение всем тем, кто мне не доверял или смотрел на меня свысока (3);

в) нет (6).

11. Куда вложили бы вы свои миллионы?

а) в надежные акции и другие ценные бумаги (3);

б) в недвижимость, антиквариат (6);

в) я сделаю так, как решит моя жена (муж) (0).

12. Если у вас уже есть 100 миллионов, будете ли вы стремиться заработать дополнительно?

а) сумму, меньшую 15 миллионов - вряд ли, а от большей суммы не откажусь (3)

б) конечно (6);

в) нет, поскольку 100 миллионов мне хватит (0).

Теперь сложите все набранные очки.

Если вы набрали от 0 до 23 очков, это означает, что лучший способ разбогатеть для вас полностью зависит от случая - это либо удачно жениться, либо получить наследство, либо выиграть в лотерею и т.д.

От 24 до 48 очков. Богатство связано для вас с трудом. Избегайте финансовых спекуляций. Лучше делайте карьеру постепенно. Это принесет вам меньше желаемых миллионов, но ваша жизнь будет сносно обеспечена в материальном аспекте.

От 49 до 72 очков. У вас лучшие шансы когда-нибудь стать миллионером (если вы таковым еще не являетесь). У вас коммерческий склад ума, вы разделяете деньги и дружбу. Вы не намерены хвастаться своим роскошным образом жизни, а склонны терпеливо умножать свое богатство.

По данным американской прессы, только 6% людей наделены способностью 'делать деньги'. Если вы набрали немного очков по нашему сегодняшнему тесту, не отчаивайтесь - в жизни есть множество других интересных возможностей.

Умение слушать - неотъемлемая предпосылка обучения и самообучения руководителя, да и любого сотрудника, профессионально связанного с межличностными коммуникациями. Особенно необходимо такое умение руководителю. Оно - важнейшая составная часть социальной компетентности. Без умения слушать человек лишает себя важной информации, не может завоевать доверие товарищей по работе и окружающих. Подсчитано, что в России лишь 10-20% граждан обладают развитой способностью слушать собеседника. Большинство же людей очень часто слушают, не слыша, т.е. преследуют в разговорах главным образом лишь свои цели, пропуская большую часть информации, сказанной другими. Предполагаемые ниже три теста помогают установить ваши способности слушать собеседника, в том числе воспринимать неприятную информацию.

Выберите приемлемый для вас ответ из трех вариантов на каждый из 15 вопросов.

Опросник

1. Какова, по-вашему, цель беседы или разговора:

а) лучше узнать собеседника;

б) высказать свою точку зрения по данному вопросу;

в) поделиться мнениями и обсудить их.

2. Задавали ли вы в детстве, ваши дети или кто-нибудь при вас

такие вопросы: «Как и где спят облака?» или «Была ли бабушка

маленькой?» и т.п.:

а) часто;

б) никогда;

в) иногда.

3. Приходилось ли вам по утрам, собираясь на работу, напевать:

а) да, всегда утром одну и ту же песню;

б) да, обычно разные песни;

в) нет, никогда.

4. В конце собрания задаете ли вы вопросы докладчику:

а) да, всегда есть о чем спросить;

б) иногда, когда вы не согласны с изложенной точкой зрения;

в) никогда, так как не верите, что одним вопросом можно изменить точку зрения докладчика.

5. После разговора с другом или коллегой случалось ли вам менять точку зрения по данной проблеме:

а) да, довольно часто;

б) иногда;

в) никогда.

6. Когда вы разговариваете с кем-либо, то:

а) больше говорите вы;

б) больше говорит ваш собеседник;

в) оба говорите поровну.

7. При одинаковой цене, что бы вы предпочли купить:

а) книгу;

б) грампластинку (компакт-диск);

в) билет в кино.

8. Коллега хочет поделиться своими проблемами, которые вас

не касаются. Что вы подумаете:

а) что потеряете ценное время;

б) что теперь будете иметь на него влияние;

в) что попытаетесь ему помочь.

9. Какая из фраз выражает больше всего вашу точку зрения:

а) лишь специалист может говорить хорошо по данной

проблеме;

б) каждый может обо всем говорить, если умеет хорошо

выражать свои мысли;

в) специалисты не всегда хорошие ораторы, чтобы убедительно говорить о проблеме и своих разработках.

10. Если при разговоре смысл слов ускользает от вас, то как вы

поступите:

а) остановите говорящего и попросите объяснить сказанное;

б) отметите про себя неясное, чтобы спросить об этом в

конце разговора;

в) в целом суть дела вам всегда ясна.

11. Можете ли вы днем повторить сообщение или песню, услышанные утром по радио:

а) да, всегда;

б) да, но вам необходимо время, чтобы вспомнить;

в) вы не можете вспомнить.

12. У эстрадного певца (певицы) прежде всего вы цените:

а) голос;

б) внешний вид;

в) поведение на сцене.

13. Посещение концертов для вас:

а) событие, доставляющее удовольствие;

б) светская обязанность;

в) удовольствие, если исполняют ваши любимые произведения.

14. Вы в гостях, кроме вас еще присутствуют 5-6 человек. Вы заводите разговор. Чаще всего:

а) вас почти никто не слушает;

б) все умолкают, чтобы выслушать вас;

в) вы, как правило, не являетесь инициатором разговора.

15. Вы в курсе событий общественной жизни в первую очередь благодаря:

а) просмотру телепередач;

б) слушанию радио;

в) чтению газет.

Подведите итоги

Подсчитайте количество баллов, используя ключ.

Инструкция

Untitled Document

 

 

Варианты ответов

Оценка ответов, баллы

Номера суждений

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

а

2

3

2

2

2

1

3

1

1

3

3

3

3

2

3

б

1

1

3

3

3

2

1

2

2

3

2

1

1

3

3

в

3

2

1

1

1

3

2

3

3

1

1

2

2

1

1

Сложите все, полученные по трем позициям баллы и определите свой результат.

15-24 балла. Вы с трудом слушаете ваших собеседников. Может быть, вы недооцениваете пользу, которую можно извлечь из разговора и обогатить ваши знания и жизненный опыт.

15-35 баллов. Вы посредственный слушатель. Для вас беседы не главный источник информации и основа общения. От вас многое можно узнать, но не только вы обладаете истиной. Даже критику и упреки полезно бывает выслушать. Вам необходимо слушать больше, чем вы это делаете.

36-45 баллов. Вы обладаете редким качеством - умением слушать и говорить в меру. Разговаривать с вами - одно удовольствие. Ваши собеседники всегда могут почерпнуть от вас что-либо полезное. Вы умеете входить в положение других людей - это чудесная черта характера, которую следует сохранить.

Инструкция

Прочитайте готовые ответы на вопрос: как вы обычно (чаще всего) слушаете собеседника? Если ответ соответствует особенностям вашего поведения, то напишите рядом с ним «да», если не

соответствует, то - «нет».

Опросник

Обычно я быстро понимаю, что мне хотят сказать, и дальше слушать уже неинтересно.

Я терпеливо жду, когда собеседник закончит рассказ.

Мое внимание полностью сосредоточено на рассказе.

Я стараюсь понять, что собеседник при этом хочет скрыть от меня и почему.

Я перебиваю собеседника, чтобы уточнить детали, интересующие меня факты.

Если тема мне неинтересна, я стараюсь перевести разговор в другое русло.

Я невольно отмечаю ошибки в речи и поведении говорящего.

Не каждый человек заслуживает моего внимания.

Я стараюсь из каждой беседы извлечь максимум информации,

10. Я могу спокойно выслушать до конца мнение, с которым категорически не согласен.

31. Когда понял суть рассказа, я начинаю обдумывать то, что я скажу в свою очередь.

Мне трудно слушать до конца длинные и подробные объяснения.

Я стараюсь запомнить важную информацию и необходимые подробности.

Чаще всего я слушаю из вежливости.

Я ставлю себя на место говорящего, чтобы понять его чувства и намерения.

Услышав противоположную точку зрения, я обязательно высказываю свою.

В разговоре я чаще говорю собеседнику «да» (выражая понимание), чем «нет».

Обычно я прямо отвечаю на вопросы, стараясь не уклоняться от ответа.

Люди охотно беседуют со мной.

Выслушав собеседника, я обязательно выскажу свое мнение

Я избегаю вступать в разговор с незнакомым человеком, даже если он стремиться к этому.

Большую часть времени я смотрю в глаза рассказчику.

Я всегда помню, что у меня и моего собеседника могут быть разные взгляды на одни и те же проблемы.

Большую часть времени я делаю вид, что слушаю, а сам думаю о своих проблемах и заботах.

Обычно решение проблемы приходит мне в голову гораздо раньше, чем собеседник закончит говорить.

Я всегда помню, что я и мой собеседник можем по-разному понимать смысл одних и тех же слов.

Я поправляю ошибки в речи хорошо знакомого мне собеседника (ударения, термины, вульгаризмы).

Я не буду слушать человека, которого не уважаю или считаю глупым, некомпетентным, слишком молодым.

Обычно я получаю удовольствие от общения с людьми, даже малознакомыми.

Обычно я больше слушаю других, чем говорю.

Подведите итоги

Подсчитайте сумму баллов, используя ключ.

Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 2, 3, 4, 9, 10, 13, 15, 17, 18, 19, 22, 23, 26, 29, 30 и за ответ «нет» на вопросы: 1, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 16, 20, 21, 24, 25, 27, 28. Оцените свой результат.

25-50 баллов. Вы просто идеальный слушатель, за что пользуетесь заслуженной любовью и уважением окружающих. Вы до тонкостей постигли это сложное искусство, и у вас есть, чему поучиться. Надеемся, вы объективно и честно оценили свое умение слушать.

20-24 балла. Вы - хороший слушатель, но допускаете отдельные ошибки (сравните свои ответы с оценками ключа). Желаем успехов в овладении этим искусством.

15-19 баллов. Вероятно, вы считаете себя хорошим слушателем, но вас можно, скорее, отнести к числу посредственных. Вы допускаете довольно много ошибок, которые раздражают других людей и мешают вам овладеть искусством слушания.

10-14 баллов. Вас следует отнести к людям, плохо умеющим слушать. Кое-что вы делаете правильно, и это позволяет вам не быть в полном одиночестве. Но гораздо больше вы делаете неправильно, и это отталкивает ваших собеседников.

Меньше 9 баллов. Вы не умеете слушать других людей. Советуем внимательно проанализировать свои ошибки, сверяя свои ответы с оценками ключа. Неумение слушать лишает вас величайшего удовольствия в жизни, мешает сделать карьеру и может привести к одиночеству. Не лучше ли измениться?

Умение выслушивать и правильно воспринимать нелицеприятные, но правдивые высказывания о себе - необходимое условие культуры общения, социальной компетентности в целом. Предлагаем вам тест, составленный западногерманским психологом. Определите, как вы реагируете, когда вам говорят правду. Ведь иногда так трудно примириться с горькой правдой, которую нам высказывают в глаза. Часто нам удобнее заблуждаться, чем соглашаться с истиной.

Инструкция

Выберите один из трех предложенных вариантов ответа на следующие вопросы.

Опросник

1. Представьте себе, что молодая на вид женщина в шестой раз

справляет свое «двадцатилетие». Как к этому отнесетесь вы:

а) понятно ее желание скрыть свой истинный возраст;

б) глупо пытаться остановить время;

в) вы в принципе против такой лжи.

2. Предположим, вы находитесь в экзотической, незнакомой

стране и попали на восточный базар. Проявите ли вы интерес к

диковинным товарам:

а) вы не настолько любопытны, чтобы узнать, что это

такое;

б) вы все же посмотрите, что это такое;

в) вы купите разные мелочи на память.

3. Что вы скажете, если увидите, как ребенок забавляется с

мячом перед развалинами старинного храма:

а) родители не должны позволять детям играть в

месте;

б) ребенку нужно объяснить, ведь сам он не поймет ценность этого древнего здания;

в) а почему бы и нет? Пусть играет.

4. Некий человек предсказывает будущее. Вас это интересует?

а) вы не желаете, чтобы кто-то поучал вас;

б) вы бы послушали его, но остались бы при своем мнении;

в) вы хотите узнать все о своей судьбе.

5. Солнце с восемью лучами - древний символ счастья. Если

бы вы носили такой талисман, то в какой цвет его окрасили бы?

а) коричневый;

б) оранжевый;

в) зеленый.

6. Если бы у вас была возможность узнать, сколько вам оста

лось жить, вы бы ею воспользовались?

а) нет, это лишило бы вас радости жизни;

б) в какую-то минуту, быть может, да;

в) вы были бы рады это узнать.

Подведите итоги

Подсчитайте, сколько раз, отвечая на вопросы, вы выбрали варианты «а», «б» и «в».

Если больше всего ответов «а», то это говорит о том, что свою жизнь вы строите согласно девизу «Меня не интересует то, чего я не знаю». Этим вы напоминаете страуса, который в минуту опасности зарывает голову в песок. Но не боитесь ли вы, что со временем потеряете правдивое, реальное ощущение жизни? Если у вас больше всего ответов «6», то это показывает, что вы нормально воспринимаете неприятные, но правдивые слова, можете справиться с жизненными неурядицами. Вы придерживаетесь девиза «Человек не может знать все». Вы не закрываете глаза перед необходимыми для жизни знаниями. ли у вас больше всего ответов «в», то это говорит о том, что вы строги к самому себе и что «голая правда» - важная составная часть вашей жизни. Вы сами высказываете ее окружающим и от них требуете, чтобы они говорили вам правду без прикрас, «не подслащенную» деликатностью или осторожностью. Для вас знание - сила, невежество - слабость. Но из-за свойств вашего характера ваша жизнь нелегка, как и общение с вами окружающих, вам следует быть мягче, не замечать или прощать многие слабости людей.

Знаковое количество ответов «а» и «б» или «б» и «в» свидетельствует об усредненности, промежуточном положении или противоречивости вашей позиции.

Организованность - одно из важнейших качеств эффективного руководителя. Она необходима и любому сотруднику, ибо позволяет рационально использовать время, усилия и ресурсы, успевать делать главное.

Инструкция

Предлагаемый тест может служить не только для проверки личной организованности, но и средством, побуждающим к выработке организационных навыков и привычек.

На каждый из 13 вопросов выберите только один вариант ответа.

Опросник

1. Имеются ли у вас главные цели в жизни, к достижению которых вы стремитесь?

а) у меня есть такие цели;

б) разве можно иметь какие-то цели, ведь жизнь так изменчива;

в) у меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению;

г) цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению.

2. Составляете ли вы план работы на неделю, используя для этого еженедельник, специальный блокнот и т.д.?

а) да;

б) нет;

в) не могу сказать ни да, ни нет, так как держу главные дела в голове, а план на текущий день - в голове или на листке бумаги;

г) пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но потом понял, что это ничего не дает;

д) составлять планы - это игра в организованность.

3. «Отчитываете» ли вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?

а) «отчитываю» в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неповоротливость;

б) «отчитываю», несмотря ни на какие субъективные или объективные причины;

в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще «отчитывать» самого себя;

г) придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня - хорошо, а что не удалось - выполню, может быть, в другой раз.

4. Как вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников?

а) я хозяин (хозяйка) своей записной книжки. Как я хочу, так и веду записи телефонов, фамилий, имен. Если

понадобится номер телефона, то я обязательно найду его;

б) часто меняю записную книжку с записями телефонов так как нещадно их «эксплуатирую». При переписывании телефонов стараюсь все сделать «по науке», однако при дальнейшем пользовании вновь сбиваюсь на

произвольную запись;

в) записи телефонов, фамилий, имен веду «почерком настроения». Считаю, что были бы записаны номер телефона, фамилия, имя, а на какой странице записаны и

как - не имеет значения;

г) используя общепринятую систему в соответствии с алфавитом, записываю фамилию, имя, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения.

5. Вас окружают вещи, которыми вы часто пользуетесь. Каковы ваши принципы расположения вещей?

а) каждая вещь лежит где попало;

б) придерживаюсь принципа: каждой вещи - свое место;

в) периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. Затем кладу их куда придется. Спустя какое-

то время опять навожу порядок;

г) считаю, что этот вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации,

6. Можете ли вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно терять время?

а) могу сказать о потерянном времени;

б) могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно время;

в) если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал его;

г) не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно времени, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых ситуациях.

г) не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно времени, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых ситуациях.

7. Как вы действуете, если на совещании (собрании) начинается переливание из пустого в порожнее?

а) предлагаю обратить внимание на существо вопроса;

б) на любом совещании или собрании бывает и что-то нужное, и что-то пустое. В чередовании того и другого происходит совещание или собрание. И ничего тут не поделаешь - приходится слушать;

в) погружаюсь в «небытие»;

г) начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой, зная, что будет переливание из пустого в порожнее.

8. Вам предстоит выступить с докладом. Придаете ли вы значение не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

а) придаю самое серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять

лишь приблизительно. Если доклад интересен, следует давать время, чтобы его закончить;

б) уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени.

9. Стараетесь ли вы использовать каждую минуту для выполнения задуманного?

а) стараюсь, но у меня не всегда получается в силу личных причин (упадок сил, плохое настроение и т.п.);

б) не стремлюсь к: этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени;

в) зачем стремиться, если время все равно не обгонишь;

г) стараюсь, несмотря ни на что.

10. Какую систему фиксации поручений, заданий вы используете?

а) записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку;

б) фиксацию наиболее важных дел произвожу в своем еженедельнике. «Мелочь» пытаюсь запоминать. Если забываю о «мелочи», то не считаю это недостатком;

в) стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это тренирует память. Однако должен признаться, что память часто подводит меня;

г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»; пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если

дело важное, о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения.

11. Точно ли вы приходите на деловые встречи, собрания вещания, заседания?

а) прихожу раньше на 5-7 минут;

б) прихожу вовремя, к началу мероприятия;

в) как правило, опаздываю;

г) всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя;

д) мне нужно помочь научиться не опаздывать.

12. Какое значение вы придаете своевременности выполнения заданий, просьб, поручений?

а) считаю, что своевременность выполнения - один из важных показателей умения работать. Она хороша тем, что никого не подводит, но мне кое-что всегда не удается выполнить вовремя;

б) своевременно выполнить что-либо - это верный шанс получить новое задание или поручение. Исполнительность всегда своеобразно наказывается, поэтому лучше немного затянуть выполнение задания;

в) предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок.

13. Вы пообещали что-то сделать или чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное затруднительно. Как вы будете себя вести?

а) сообщу об изменении обстоятельств и невозможности выполнить обещанное;

б) постараюсь сказать, что обстоятельства изменились и выполнить обещанное затруднительно, но одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещанное;

в) буду стараться выполнить обещанное. Если выполню- хорошо, а если нет, объясню причины невыполнения.

г) ничего не обещаю человеку, но если уж пообещаю, то выполню обещанное во что бы то ни стало.

Подведите итоги

По ключу найдите количественные оценки выбранных вариантов ответов. Далее сложите все оценки и полученную сумму несите с оценками результата, которые даны после ключа к тесту

72-78 баллов. Вы организованный человек. Но не останавливайтесь на достигнутом. Организованность дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.

63-71 балл. Организованность - неотъемлемая часть выполняемой вами работы. Но самоорганизацию вам следует улучшить.

Организованность дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.

63-71 балл. Организованность - неотъемлемая часть выполняемой вами работы. Но самоорганизацию вам следует улучшить.

Untitled Document

Варианты ответов

Оценка ответов, баллы

Номер вопроса

-~~

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

а

4

6

4

0

0

2

3

2

3

6

6

3

2

б

0

0

6

0

6

1

0

6

0

1

6

0

0

в

6

3

0

0

0

0

0

— •

0

1

0

6

0

г

2

0

0

6

0

6

6

6

0

0

6

Д

0

0

© Центр дистанционного образования МГУП