Московский государственный университет печати

Прокудин В.А.


         

Менеджмент в книжном деле

Методический материал по курсу


Прокудин В.А.
Менеджмент в книжном деле
Начало
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

1.1.

Общая характеристика менеджмента

1.1.0.1.

Конкретная ситуация. Фирма «Стейплер»

1.1.0.2.

Практикующее упражнение.Управление деловой организацией в XXI в

1.1.1.

Менеджмент и внешнее окружение организации

1.1.1.1.

Конкретная ситуация. «Форд» вчера, сегодня и завтра

1.1.2.

Менеджер

1.1.2.1.

Практикующее упражнение. Менеджер XXI в.

1.1.2.2.

Домашнее задание. Мой лучший менеджер

1.1.2.3.

Задание. Эффективность деятельности менеджера

1.1.2.4.

Тест на соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджера

1.1.2.5.

Тест на способность стать богатым человеком

1.1.2.6.

Тест «Умение слушать»

1.1.2.7.

Тест. «УМЕНИЕ СЛУШАТЬ»

1.1.2.8.

Тест. «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЫСЛУШИВАТЬ ПРАВДУ?»

1.1.2.9.

Тест. «ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

1.1.2.10.

Упражнение «РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ (временной менеджмент)»

1.1.2.11.

Упражнение «ОЦЕНКА САМОГО СЕБЯ»

1.1.2.12.

Тест «СООТВЕТСТВУЕТ ЛИ ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА?»

1.2.

Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления

1.2.0.1.

Домашнее задание Моя лучшая организация

1.2.0.2.

Практикующее упражнение Планирование карьеры

2.

Глава 1. Человек в организации

2.1.

Взаимодействие человека и организации

2.1.0.1.

Конкретная ситуация. Любите ли вы свою работу?

2.2.

Вхождение человека в организацию

2.2.0.1.

Конкретная ситуация «Двойная» карьера

2.3.

Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

2.3.0.1.

Практикующее упражнение. Личность для работы

2.3.1.

Восприятие человеком окружения

2.3.1.1.

Методика «ОПРОСНИК АФФИЛИАЦИИ»

2.3.2.

Характеристика индивидуальности человека

2.3.2.1.

Домашнее задание Анкета для подбора кадров

2.4.

Взаимодействие человека и группы

2.4.0.1.

Практикующее упражнение. Найти предмет

2.4.0.2.

Практикующее упражнение. Роли в малой учебной группе

2.4.0.3.

Домашнее задание. Моя лучшая группа

2.4.0.4.

Тест «ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДОМ ГРУППЫ»

2.4.0.5.

Тест «ТЕМПЕРАМЕНТ ЛИЧНОСТИ» (двухфакторная модель измерения экстравертированности и нейротизма Г. Айзенка)

2.4.1.

Индивид и группа

2.4.1.1.

Тест «ДИАГНОСТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ» Т. ЛИРИ

2.4.1.2.

Деловая игра «ПОЛЕТ НА ЛУНУ»

2.5.

Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения

2.5.0.1.

Конкретная ситуация. Петр Груздев

3.

Глава 2. Мотивация деятельности

3.1.

Общая характеристика мотивации

3.1.0.1.

Конкретная ситуация. Мотивирование работников мясокомбината

3.1.0.2.

Практикующее упражнение. Основы мотивации

3.1.0.3.

Домашнее задание. Лист желаний

3.1.1.

Мотивационный процесс

3.1.1.1.

Тест «КАКОЙ ТИП ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВЫ ПРЕДПОЧИТАЕТЕ?»

3.1.1.2.

Тест «ДИАГНОСТИКА САМООЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ОДОБРЕНИЯ»

3.1.1.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ ТРУДОЛЮБИЯ»

3.1.1.4.

Тест «ХАРАКТЕР СОТРУДНИКА»

3.1.2.

Работа с персоналом

3.1.2.1.

Тест «ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА»

3.1.2.2.

Тест «ОЦЕНКА КАНДИДАТА НА РАБОЧЕЕ МЕСТО»

3.1.2.3.

Тест «ЧТО ВЫ ЦЕНИТЕ?»

3.1.2.4.

Тест «ПОЧЕРК И ХАРАКТЕР»

3.1.2.5.

Упражнение «КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПОЧЕРКА»

3.1.2.6.

Деловая игра «ОТБОРОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ УСТРОЙСТВЕ НА РАБОТУ»

3.1.2.7.

Упражнение «АТТЕСТАЦИЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА»

3.1.2.8.

Тест «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»

3.2.

Теории содержания мотивации

3.2.1.

Теория иерархии потребностей Маслоу

3.2.1.1.

Тест «ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ»

3.2.2.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

3.2.2.1.

Тест «ЧТО ВАМИ ДВИЖЕТ?»

3.2.2.2.

Тест «ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ» («PSK» Шуберта)

3.3.

Теории мотивации

3.3.0.1.

Тест «МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ»

3.3.0.2.

Тест «КАКАЯ У ВАС МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?»

3.3.0.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ К ИЗБЕГАНИЮ НЕУДАЧ»

4.

Глава 3. Стратегическое управление организацией

4.1.

Анализ среды

4.1.1.

Анализ внешней среды

4.1.1.1.

Конкретная ситуация. Народный компьютер «Амата»

4.1.1.2.

Конкретная ситуация. «Аквариус» меняет стратегию

4.1.1.3.

Домашнее задание. Конкурентное преимущество

4.1.2.

Анализ внутренней среды

4.1.2.1.

Практикующее упражнение. SWOT - анализ

4.1.2.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РИСК И СТРАХОВАНИЕ»

5.

Глава 4. Миссия и цели организации

5.1.

Цели организации

5.1.0.1.

Конкретная ситуация. Городская телефонная станция

5.2.

Установление целей

5.2.0.1.

Практикующее упражнение. Установление целей в малой учебной группе

5.2.0.2.

Домашнее задание Участие в управлении

6.

Глава 5. Стратегия фирмы

6.1.

1. Типы стратегий бизнеса

6.1.0.1.

Конкретная ситуация. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

6.1.0.2.

Практикующее упражнение. Факторы выбора стратегии бизнеса

6.1.1.

1.1. Эталонные стратегии развития

6.1.1.1.

Домашнее задание. Эталонные стратегии

6.2.

2.Выработка стратегии фирмы

6.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ»

7.

Глава 6. Проектирование работы в организации

7.1.

1. Функции управления организацией

7.1.1.

1.1. Функция администрирования

7.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

7.2.

2. Проектирование работы

7.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проектирование работы в страховой компании

7.2.0.2.

Практикующее упражнение Проектирование работы

7.2.0.3.

Домашнее задание. Что вы хотите получить от своей работы?

8.

Глава 7. Проектирование организации

8.1.

1. Факторы проектирования организации

8.1.0.1.

Конкретная ситуация. Металлургическая компания

8.1.1.

1.1. Внешняя среда

8.1.1.1.

Практикующее упражнение. Факторы проектирования организации

8.2.

2. Элементы проектирования организации

8.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Первый вариант

8.2.0.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Второй вариант

8.2.0.3.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЯЮ ПРОИЗВОДСТВОМ»

9.

Глава 8. Типы организаций

9.1.

1. Типы организаций по взаимодействию подразделений

9.1.0.1.

Домашнее задание. Схема организационной структуры

10.

Глава 9. Организационные процессы

10.1.

1. Коммуникации в управлении

10.1.0.1.

Конкретная ситуация. Бутики Христодара

10.1.0.2.

Практикующее упражнение. Оценка «снизу вверх»

10.1.1.

1.1. Процесс коммуникации

10.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»

10.1.1.2.

Ролевая игра «УВЕРЕННЫЕ, НЕУВЕРЕННЫЕ И АГРЕССИВНЫЕ ОТВЕТЫ» (по Н. Рудестаму)

10.1.1.3.

Тест «ВАШ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ»

10.1.1.4.

Тест «КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»

10.1.1.5.

Тест «ТЕЛЕФОННЫЕ РАЗГОВОРЫ»

10.1.1.6.

Упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ОБЩЕНИЯ В ЖИЗНЕННЫХ СИТУАЦИЯХ» (по Ф. Зимбардо, А. Б. Добровичу)

10.1.1.7.

Ролевое упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ»

10.1.1.8.

Тест «ДОВЕРЯЮТ ЛИ ВАМ ОКРУЖАЮЩИЕ?»

10.1.1.9.

Тест «Q-COPTИPOBKA»

10.1.2.

Коммуникационные стили

10.1.2.1.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО МЕТОДУ ТОМАСА - КИЛМЕНА

10.2.

2. Принятие решений

10.2.0.1.

Конкретная ситуация. Программы «Медэкс»

10.2.0.2.

Практикующее упражнение. Принятие решения

10.2.1.

2.1. Модели принятия решения

10.2.1.1.

Домашнее задание. Модель принятия решения

10.2.2.

2.2. Процесс принятия управленческих решений

10.2.2.1.

Конкретная ситуация. Управленческая команда в компании

10.3.

3. Власть и влияние

10.3.0.1.

Конкретная ситуация. Центр власти в «Автострахе»

10.3.0.2.

Практикующее упражнение Различия и тактика должностной власти

10.3.0.3.

Домашнее задание. Власть в классе

10.3.0.4.

Упражнение «ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ АВТОРИТЕТА»

10.3.1.

3.1. Лидерство и власть

10.3.1.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ СТРЕМИТЕСЬ УЧАСТВОВАТЬ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССАХ?»

10.3.1.2.

Тест «ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА»

10.3.1.3.

Тест «НЕЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

10.4.

4. Управление конфликтом

10.4.0.1.

Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины

10.4.0.2.

Практикующее упражнение Разрешение противоречий в группе

10.4.0.3.

Домашнее задание. Конфликт с преподавателем

10.4.0.4.

Тест «КАК ВЫ ДЕЙСТВУЕТЕ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА?»

10.4.0.5.

Тест «КАКОВ ВАШ СТИЛЬ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ?»

10.4.0.6.

Тест «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ»

10.4.0.7.

Упражнение «ФОРМЫ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ»

11.

Глава 10. Организационная культура

11.1.

1. Концепция организационной культуры

11.1.0.1.

Тест «КАКОЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВАМ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ?»

11.1.1.

1.1. Содержание организационной культуры

11.1.1.1.

Практикующее упражнение. Организационная культура учебной группы

11.2.

2. Развитие организационной культуры

11.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проблемы качества на электромеханическом заводе

11.2.1.

2.1. Формирование организационной культуры

11.2.1.1.

Тест «ЭТИКА БИЗНЕСА»

11.2.2.

2.2. Поддержание организационной культуры

11.2.2.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ЭТИЧНО ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ НА РАБОТЕ?

11.2.3.

2.3. Изменение организационной культуры

11.2.3.1.

Конкретная ситуация. Преобразования в ЦТУ

11.2.3.2.

Практикующее упражнение. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях

11.2.3.3.

Домашнее задание. Наблюдаемые изменения в организации

11.3.

3. Национальное в организационной культуре

11.3.0.1.

Домашнее задание. Национальное в управлении бизнесом

12.

Глава 11. Лидерство

12.1.

1. Основы лидерства

12.1.1.

1.1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

12.1.1.1.

Практикующее упражнение. Положение на заводе

12.1.2.

1.2. Лидер и менеджер

12.1.2.1.

Тест «ЛИДЕР»

12.1.2.2.

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

12.1.2.3.

Тест «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ ВОЛИ»

12.1.2.4.

Тест «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»

12.2.

2. Традиционные концепции лидерства

12.2.1.

2.1. Теория лидерских качеств

12.2.1.1.

Тест «УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ»

12.2.1.2.

Тест «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ?»

12.2.1.3.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ ТЕРПИМЫ?»

12.2.2.

2.2. Концепции лидерского поведения

12.2.2.1.

Тест «ОРИЕНТАЦИЯ»

12.3.

3. Концепции ситуационного лидерства

12.3.0.1.

Ситуативный тест «КАКОВ ВАШ ОСНОВНОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА?»

12.3.0.2.

Тест «ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА»

12.4.

4. Новое в теориях лидерства

12.4.1.

4.1. Концепция харизматического лидерства

12.4.1.1.

Упражнение «РАЗВИВАЕМ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА»

13.

Задания по нескольким темам

14.

Библиографический список

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, Широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс вы работки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится платеж и тогда возникнут серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд. $ и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн. $ В «Stins Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».

При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как, несмотря на относительно низкую цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 290 и 790 $. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» no поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтех-софт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 $ (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн. $.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн. семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо Выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 $.

В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5 - 6 млн. $.

За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы к конкретной ситуации

Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins Coman»?

Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?

Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системc Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. $. При этом

на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы к конкретной ситуации

Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?

Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?

В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление, ориентирующегося на создание ценового преимущества, от управления фирмами, ориентирующееся на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.

Цель

Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные-слабые стороны фирмы и опасности-возможности для фирмы на рынке».

Объект анализа

Таковым может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman» или по какой-либо другой компании, предложенной преподавателем.

Процедура

Используя матрицу SWOT (см. рис.4), студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты. В заключение в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.

Возможности

1.

2.

3.

.

.

.

Угрозы

1.

2.

3.

.

.

.

Сильные стороны

1.

2.

3.

.

.

.

 

 

 

Поле

«СИВ»

 

 

 

Поле

«СИУ»

Слабые стороны

1.

2.

3.

.

.

.

 

 

 

 

Поле

«СЛВ»

 

 

 

Поле

«СЛУ»

 

Рис. 4. Матрица SWOT

Подготовка игры.

Руководитель:

Проводит инструктивное совещание с участниками игры, на котором сообщает особенности экономической деятельности для данного вида производства и возможные виды риска, их составляющие и дает образец упрощенной методики оценки степени риска;

распределяет участников игры по группам (высшего руководства, производственно-технического отдела, отдела поставок и сбыта, планово-финансового и др.);

дает задания по подготовке необходимых для деловой игры исходных данных.

Участники игры:

изучают соответствующие разделы Стратегического плана развития фирмы, технико-экономического обоснования проекта реконструкции предприятия и т. д.;

знакомятся с примерными формами документов, необходимых для практической работы и методикой оценки степени риска;

3) вносят необходимые изменения в разработанный ранее сценарий развития своих предприятий.

Цель игры.

Приобрести некоторый практический опыт в оценке степени риска, применении упрощенной методики JCRG и выработке мер по снижению степени риска в условиях реорганизации производства.

Примерная форма документа по оценке степени риска Риск и страхование риска фирмы на 1997-2001 гг.

Факторы риска

Коэффициент риска по стадиям работы

Меры по снижению степени риска

подгото вительная

строитель ная

текущей деятельности

1. Политический (угроза стабиль ности извне, стабильность пра вительства, возможность вооружен ных конфликтов, коррупция, внешнеэкономическая ориентация и др.)

 

 

 

 

2. Социальный (возможность граж данской войны, стачки, забастовки, терроризм, лояльность местной администрации)

 

 

 

 

3. Финансовый (невыплаты ссуд, за держки по кредитам, аннулирование контрактов, экспроприация частного капитала, изменение кредитно- денежной политики)

 

 

 

 

4. Экономический (состояние экономического развития страны, ди намика торгового и платежного балансов, конкуренты, уровень ка питаловложений, стоимость рабочей силы)

 

 

 

 

5. Технико-технологический (физическое и моральное старение машин, оборудования, технологии, жизнен ный цикл готовой продукции, эф фективность, НИОКР)

 

 

 

 

б. Стихийные бедствия (пожар, наво днение, засуха, землетрясение, бури)

 

 

 

 

7. Хищения, порча и прочий ущерб (хищение денежных средств, сырья и материалов, готовой продукции, утечка информации, порча мате риально-вещественных факторов производства)

 

 

 

 

Примечание: слагаемые факторов риска (по 5 в каждом из факторов необходимо заменить в зависимости от специфики деятельности фирмы, предприятия).

Примерная методика оценки степени риска (упрощенная)

Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный риск оценивается равным 10).

Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих.

Например, минимальный риск по экономическому фактору равен 1, следовательно, на каждую составляющую приходится по 0,2 балла. Соответственно при максимальном риске 10 на каждую составляющую приходится 2 балла (в действительности вес каждой из составляющих для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).

Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.

Суммарная оценка риска выражается в процентах от максимальной суммы баллов:

минимальный риск - от 15 % до 20 % (мягкий риск);

риск средней степени - от 35 % до 40 % (жесткий риск);

максимально допустимый риск-не выше 55 % (критический риск).

Расчет степени риска ведется по трем стадиям деятельности предприятия: подготовительная, строительная и текущая деятельность.

На основе полученных результатов руководство предприятия принимает решение о страховании в соответствии с Законом РФ «О страховании» (Российская газета. 1993. № 6).

Условия игры.

Ограниченная рамками учебного расписания деловая игра осуществляется с целым рядом упрощений: фирма существует лишь в тех рамках, которые удалось создать «на бумаге» в ходе предыдущих деловых игр.

Участники игры не располагают всеми необходимыми данными для оценки степени риска по всем его факторам и слагаемым, в связи с чем при отсутствии данных рекомендуется брать для оценки определенную руководителем «среднюю величину».

Методика оценки степени риска упрощена для облегчения расчетов по каждой составляющей.

Страхование проводится без необходимого документального оформления, указывается лишь наименование данных документов.

Сценарий игры.

Перед участниками игры руководитель ставит задачи:

1. Определить степень риска по каждому из факторов, на основе анализа удельного веса слагаемых этого фактора.

2. Определить степень риска в целом для данного отдела, службы, предприятия в процентах.

3. Наметить необходимые меры по снижению степени риска и подготовить обоснованные решения для оформления страхования.

Руководители высшего звена ведут работу по оценке степени риска, возникающего на основе внешних переменных, и выносят свои наработки на обсуждение всей группы. В это же время руководители среднего звена оценивают степень риска, возникающую на основе внутренних переменных, и также выносят свои наработки на обсуждение всей группы.

После обмена мнениями участники игры приступают к определению степени риска в целом - высшее руководство для фирмы, среднее звено руководства и каждая группа для своего отдела.

Завершается данная часть работы докладами руководителей

групп (по одному от группы) по итогам деятельности и обоснованию принятых решений.

После докладов и комментариев руководителя, участники игры приступают к выработке мер по снижению степени риска на каждой из стадий деятельности фирмы. Оформленные в письменном виде предложения руководителей среднего звена представляют на рассмотрение и утверждение высшему руководству фирмы.

Группа планово-финансового отдела по заданию высшего руководства оформляет план действия руководителей фирмы по страхованию риска и мерам его снижения (по предложенной руководителем игры форме).

Итоговый документ зачитывается для всей группы, участники игры высказывают свои особые мнения. Руководитель подводит итоги работы группы и отмечает положительные и негативные решения участников игры.

В ходе игры руководитель в зависимости от наличия времени может дать вводную задачу - сообщить об изменениях, происшедших в сфере политики, кредитно-финансовой области, налогообложении и др.

В зависимости от характера изменений опасности их для фирмы участники игры вносят поправки в определение степени риска по соответствующим стадиям деятельности и вырабатывают новые меры, снижающие риск. Итоги работы выносят на обсуждение всей группы.

Регламент игры.

На игру требуется не менее 4-х часов учебного времени, которые распределяются руководителем примерно поровну для решения 3-х поставленных задач и подведения итогов игры. В зависимости от степени подготовки и квалификации участников игры распределение времени может быть иным.

Выход игры.

План деятельности руководителей фирмы по снижению степени риска (по стадиям или времени работы).

Наименование документов, необходимых для оформления страхования в добровольной и обязательной формах (см. Закон РФ «О страховании». Гл. II. «Договор страхования». Ст. 15, 16, 17, 18).

© Центр дистанционного образования МГУП