Московский государственный университет печати

Прокудин В.А.


         

Менеджмент в книжном деле

Методический материал по курсу


Прокудин В.А.
Менеджмент в книжном деле
Начало
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

1.1.

Общая характеристика менеджмента

1.1.0.1.

Конкретная ситуация. Фирма «Стейплер»

1.1.0.2.

Практикующее упражнение.Управление деловой организацией в XXI в

1.1.1.

Менеджмент и внешнее окружение организации

1.1.1.1.

Конкретная ситуация. «Форд» вчера, сегодня и завтра

1.1.2.

Менеджер

1.1.2.1.

Практикующее упражнение. Менеджер XXI в.

1.1.2.2.

Домашнее задание. Мой лучший менеджер

1.1.2.3.

Задание. Эффективность деятельности менеджера

1.1.2.4.

Тест на соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджера

1.1.2.5.

Тест на способность стать богатым человеком

1.1.2.6.

Тест «Умение слушать»

1.1.2.7.

Тест. «УМЕНИЕ СЛУШАТЬ»

1.1.2.8.

Тест. «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЫСЛУШИВАТЬ ПРАВДУ?»

1.1.2.9.

Тест. «ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

1.1.2.10.

Упражнение «РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ (временной менеджмент)»

1.1.2.11.

Упражнение «ОЦЕНКА САМОГО СЕБЯ»

1.1.2.12.

Тест «СООТВЕТСТВУЕТ ЛИ ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА?»

1.2.

Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления

1.2.0.1.

Домашнее задание Моя лучшая организация

1.2.0.2.

Практикующее упражнение Планирование карьеры

2.

Глава 1. Человек в организации

2.1.

Взаимодействие человека и организации

2.1.0.1.

Конкретная ситуация. Любите ли вы свою работу?

2.2.

Вхождение человека в организацию

2.2.0.1.

Конкретная ситуация «Двойная» карьера

2.3.

Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

2.3.0.1.

Практикующее упражнение. Личность для работы

2.3.1.

Восприятие человеком окружения

2.3.1.1.

Методика «ОПРОСНИК АФФИЛИАЦИИ»

2.3.2.

Характеристика индивидуальности человека

2.3.2.1.

Домашнее задание Анкета для подбора кадров

2.4.

Взаимодействие человека и группы

2.4.0.1.

Практикующее упражнение. Найти предмет

2.4.0.2.

Практикующее упражнение. Роли в малой учебной группе

2.4.0.3.

Домашнее задание. Моя лучшая группа

2.4.0.4.

Тест «ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДОМ ГРУППЫ»

2.4.0.5.

Тест «ТЕМПЕРАМЕНТ ЛИЧНОСТИ» (двухфакторная модель измерения экстравертированности и нейротизма Г. Айзенка)

2.4.1.

Индивид и группа

2.4.1.1.

Тест «ДИАГНОСТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ» Т. ЛИРИ

2.4.1.2.

Деловая игра «ПОЛЕТ НА ЛУНУ»

2.5.

Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения

2.5.0.1.

Конкретная ситуация. Петр Груздев

3.

Глава 2. Мотивация деятельности

3.1.

Общая характеристика мотивации

3.1.0.1.

Конкретная ситуация. Мотивирование работников мясокомбината

3.1.0.2.

Практикующее упражнение. Основы мотивации

3.1.0.3.

Домашнее задание. Лист желаний

3.1.1.

Мотивационный процесс

3.1.1.1.

Тест «КАКОЙ ТИП ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВЫ ПРЕДПОЧИТАЕТЕ?»

3.1.1.2.

Тест «ДИАГНОСТИКА САМООЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ОДОБРЕНИЯ»

3.1.1.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ ТРУДОЛЮБИЯ»

3.1.1.4.

Тест «ХАРАКТЕР СОТРУДНИКА»

3.1.2.

Работа с персоналом

3.1.2.1.

Тест «ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА»

3.1.2.2.

Тест «ОЦЕНКА КАНДИДАТА НА РАБОЧЕЕ МЕСТО»

3.1.2.3.

Тест «ЧТО ВЫ ЦЕНИТЕ?»

3.1.2.4.

Тест «ПОЧЕРК И ХАРАКТЕР»

3.1.2.5.

Упражнение «КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПОЧЕРКА»

3.1.2.6.

Деловая игра «ОТБОРОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ УСТРОЙСТВЕ НА РАБОТУ»

3.1.2.7.

Упражнение «АТТЕСТАЦИЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА»

3.1.2.8.

Тест «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»

3.2.

Теории содержания мотивации

3.2.1.

Теория иерархии потребностей Маслоу

3.2.1.1.

Тест «ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ»

3.2.2.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

3.2.2.1.

Тест «ЧТО ВАМИ ДВИЖЕТ?»

3.2.2.2.

Тест «ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ» («PSK» Шуберта)

3.3.

Теории мотивации

3.3.0.1.

Тест «МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ»

3.3.0.2.

Тест «КАКАЯ У ВАС МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?»

3.3.0.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ К ИЗБЕГАНИЮ НЕУДАЧ»

4.

Глава 3. Стратегическое управление организацией

4.1.

Анализ среды

4.1.1.

Анализ внешней среды

4.1.1.1.

Конкретная ситуация. Народный компьютер «Амата»

4.1.1.2.

Конкретная ситуация. «Аквариус» меняет стратегию

4.1.1.3.

Домашнее задание. Конкурентное преимущество

4.1.2.

Анализ внутренней среды

4.1.2.1.

Практикующее упражнение. SWOT - анализ

4.1.2.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РИСК И СТРАХОВАНИЕ»

5.

Глава 4. Миссия и цели организации

5.1.

Цели организации

5.1.0.1.

Конкретная ситуация. Городская телефонная станция

5.2.

Установление целей

5.2.0.1.

Практикующее упражнение. Установление целей в малой учебной группе

5.2.0.2.

Домашнее задание Участие в управлении

6.

Глава 5. Стратегия фирмы

6.1.

1. Типы стратегий бизнеса

6.1.0.1.

Конкретная ситуация. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

6.1.0.2.

Практикующее упражнение. Факторы выбора стратегии бизнеса

6.1.1.

1.1. Эталонные стратегии развития

6.1.1.1.

Домашнее задание. Эталонные стратегии

6.2.

2.Выработка стратегии фирмы

6.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ»

7.

Глава 6. Проектирование работы в организации

7.1.

1. Функции управления организацией

7.1.1.

1.1. Функция администрирования

7.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

7.2.

2. Проектирование работы

7.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проектирование работы в страховой компании

7.2.0.2.

Практикующее упражнение Проектирование работы

7.2.0.3.

Домашнее задание. Что вы хотите получить от своей работы?

8.

Глава 7. Проектирование организации

8.1.

1. Факторы проектирования организации

8.1.0.1.

Конкретная ситуация. Металлургическая компания

8.1.1.

1.1. Внешняя среда

8.1.1.1.

Практикующее упражнение. Факторы проектирования организации

8.2.

2. Элементы проектирования организации

8.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Первый вариант

8.2.0.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Второй вариант

8.2.0.3.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЯЮ ПРОИЗВОДСТВОМ»

9.

Глава 8. Типы организаций

9.1.

1. Типы организаций по взаимодействию подразделений

9.1.0.1.

Домашнее задание. Схема организационной структуры

10.

Глава 9. Организационные процессы

10.1.

1. Коммуникации в управлении

10.1.0.1.

Конкретная ситуация. Бутики Христодара

10.1.0.2.

Практикующее упражнение. Оценка «снизу вверх»

10.1.1.

1.1. Процесс коммуникации

10.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»

10.1.1.2.

Ролевая игра «УВЕРЕННЫЕ, НЕУВЕРЕННЫЕ И АГРЕССИВНЫЕ ОТВЕТЫ» (по Н. Рудестаму)

10.1.1.3.

Тест «ВАШ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ»

10.1.1.4.

Тест «КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»

10.1.1.5.

Тест «ТЕЛЕФОННЫЕ РАЗГОВОРЫ»

10.1.1.6.

Упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ОБЩЕНИЯ В ЖИЗНЕННЫХ СИТУАЦИЯХ» (по Ф. Зимбардо, А. Б. Добровичу)

10.1.1.7.

Ролевое упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ»

10.1.1.8.

Тест «ДОВЕРЯЮТ ЛИ ВАМ ОКРУЖАЮЩИЕ?»

10.1.1.9.

Тест «Q-COPTИPOBKA»

10.1.2.

Коммуникационные стили

10.1.2.1.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО МЕТОДУ ТОМАСА - КИЛМЕНА

10.2.

2. Принятие решений

10.2.0.1.

Конкретная ситуация. Программы «Медэкс»

10.2.0.2.

Практикующее упражнение. Принятие решения

10.2.1.

2.1. Модели принятия решения

10.2.1.1.

Домашнее задание. Модель принятия решения

10.2.2.

2.2. Процесс принятия управленческих решений

10.2.2.1.

Конкретная ситуация. Управленческая команда в компании

10.3.

3. Власть и влияние

10.3.0.1.

Конкретная ситуация. Центр власти в «Автострахе»

10.3.0.2.

Практикующее упражнение Различия и тактика должностной власти

10.3.0.3.

Домашнее задание. Власть в классе

10.3.0.4.

Упражнение «ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ АВТОРИТЕТА»

10.3.1.

3.1. Лидерство и власть

10.3.1.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ СТРЕМИТЕСЬ УЧАСТВОВАТЬ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССАХ?»

10.3.1.2.

Тест «ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА»

10.3.1.3.

Тест «НЕЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

10.4.

4. Управление конфликтом

10.4.0.1.

Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины

10.4.0.2.

Практикующее упражнение Разрешение противоречий в группе

10.4.0.3.

Домашнее задание. Конфликт с преподавателем

10.4.0.4.

Тест «КАК ВЫ ДЕЙСТВУЕТЕ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА?»

10.4.0.5.

Тест «КАКОВ ВАШ СТИЛЬ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ?»

10.4.0.6.

Тест «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ»

10.4.0.7.

Упражнение «ФОРМЫ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ»

11.

Глава 10. Организационная культура

11.1.

1. Концепция организационной культуры

11.1.0.1.

Тест «КАКОЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВАМ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ?»

11.1.1.

1.1. Содержание организационной культуры

11.1.1.1.

Практикующее упражнение. Организационная культура учебной группы

11.2.

2. Развитие организационной культуры

11.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проблемы качества на электромеханическом заводе

11.2.1.

2.1. Формирование организационной культуры

11.2.1.1.

Тест «ЭТИКА БИЗНЕСА»

11.2.2.

2.2. Поддержание организационной культуры

11.2.2.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ЭТИЧНО ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ НА РАБОТЕ?

11.2.3.

2.3. Изменение организационной культуры

11.2.3.1.

Конкретная ситуация. Преобразования в ЦТУ

11.2.3.2.

Практикующее упражнение. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях

11.2.3.3.

Домашнее задание. Наблюдаемые изменения в организации

11.3.

3. Национальное в организационной культуре

11.3.0.1.

Домашнее задание. Национальное в управлении бизнесом

12.

Глава 11. Лидерство

12.1.

1. Основы лидерства

12.1.1.

1.1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

12.1.1.1.

Практикующее упражнение. Положение на заводе

12.1.2.

1.2. Лидер и менеджер

12.1.2.1.

Тест «ЛИДЕР»

12.1.2.2.

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

12.1.2.3.

Тест «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ ВОЛИ»

12.1.2.4.

Тест «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»

12.2.

2. Традиционные концепции лидерства

12.2.1.

2.1. Теория лидерских качеств

12.2.1.1.

Тест «УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ»

12.2.1.2.

Тест «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ?»

12.2.1.3.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ ТЕРПИМЫ?»

12.2.2.

2.2. Концепции лидерского поведения

12.2.2.1.

Тест «ОРИЕНТАЦИЯ»

12.3.

3. Концепции ситуационного лидерства

12.3.0.1.

Ситуативный тест «КАКОВ ВАШ ОСНОВНОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА?»

12.3.0.2.

Тест «ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА»

12.4.

4. Новое в теориях лидерства

12.4.1.

4.1. Концепция харизматического лидерства

12.4.1.1.

Упражнение «РАЗВИВАЕМ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА»

13.

Задания по нескольким темам

14.

Библиографический список

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что Оци устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва-Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн. $. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн. $. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. $) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. $). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии; оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн. булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой - гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры - буфетчики) пользуются популярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва-Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества - все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва-Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва-Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва-Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» - одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва-Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3-8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва-Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность

менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва-Макдоналдс»?

Как на этапе начала деятельности на советском рынке в CП «Москва-Макдоналдс» решались вопросы кадров?

Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

Какие изменения среды ожидают СП «Москва-Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти.

Цель

Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа

СП «Москва - Макдоналдс».

Процедура

Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва - Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (см. рис.5) и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.

Найдите статью в периодической печати, описывающую одну или несколько эталонных стратегий, и дайте свое объяснение такому поведению фирмы.

Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикланда

 

Быстрый рост рынка

 

 

^ |

|

|

|

 

1. Пересмотр стратегии концентрации

1. Концентрация

2. Горизонтальная интеграция и слияние      

2. Вертикальная концентрация

3. Сокращение

3. Центрированная диверсификация

4. Ликвидация

Слабая Конкурентная позиция

< = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =>

Сильная Конкурентная позиция

 

1.Сокращение расходов

|

|

|

|

v

1. Центральнаядиверсификация

 

 

 

 

2. Диверсификация  

2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

 

3. Совместное предприятие в новой области

   

Медленный рост рынка

Подготовка игры.

Руководитель:

1) заблаговременно, не менее чем за неделю до начала игры, ставит задачи перед высшим руководством фирмы - подготовить данные для разработки стратегии развития фирмы до 2001 г. (одной из эталонных стратегий, например, стратегия концентрированного

роста);

2) для начала работы дает исходные данные:

усилить позиции на рынке, довести объем продаж в доле рынка с 1 % до 5 %;

изменить соотношение объемов производств традиционного продукта за счет выпуска нового и модернизированного продукта от 1:1 до 1:5 соответственно в 1998 и в 2001 гг.;

3) перед началом игры предоставляет высшему руководству фирмы типовые формы плановых документов.

А. Стратегический план усиления позиций фирмы на рынке на 1998-2001 гг. (для высшего звена управления)

Альтер нативный вариант

Экономический и социально-политический сценарий

Внешняя эффективность (доля на рынке)

Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)

Стратегическое управления (действия)

1

См. типовой сценарий

 

 

 

2

Собственный сце нарий

 

 

 

Примечание: при подготовке типовых планов возможны различные варианты их построения в зависимости от отрасли, где действует фирма, ее размеров, вида выбранной стратегии и т. д.

Б. Стратегический план развития продукта фирмы на 1998-2001 гг. (для инженеров-менеджеров)

№ п/п

Стадии планируемых действий руководителей среднего звена

Ответственный за исполнение

Сроки реализации и

исполнения

Способы и сроки контроля

1

Определение задач и мер для достижения стратегической цели развития продукта

 

 

 

2

Разработка календарных планов и установление взаимосвязей подразделений фирмы

 

 

 

3

Оценка затрат времени на разработку, испытание, освоение и внедрение в производство новой продукции

 

 

 

4

Определение необходимых ресурсов и резервов для каждой операции (составление бюджета)

 

 

 

5

Коррекция планов действий

 

 

 

Примечание: для некоторых видов и сфер деятельности фирм возможно выделение стадии уточнения ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий для выполнения каждого вида работ.

Участники игры:

1) до начала игры подбирают и изучают необходимый материал, рекомендованный преподавателем для оценки перспектив развития экономики страны и отрасли, в которой действует данная фирма (на перспективу до 2001 г.);

2) определяют жизненный цикл традиционной продукции фирмы, необходимость и возможность ее модернизации или разработки и выпуска новой продукции в соответствии с перспективой изменения потребностей и спроса покупателей на период до 2001 г.;

3) готовят предложения и расчеты для руководства фирмы, которые могут быть использованы при выработке стратегии фирмы и разработке стратегических планов.

Цель игры.

Получить некоторые практические навыки работы руководителей фирмы, направленные на перспективу и умение отличать стратегические цели и задачи от целей и задач тактического и оперативного управления.

Условия игры.

1. Выработка стратегии и разработка стратегических планов фирмы осуществляется высшим руководством фирмы (ген. директор, гл. инженер, гл. бухгалтер):

стратегический план усиления позиций фирмы на рынке;

стратегический план развития продукта фирмы.

Подготовка необходимой информации, расчеты и обоснования готовятся менеджерами среднего звена управления.

Плановые предположения обсуждаются на производственных совещаниях всех участников игры и принимаются или отвергаются путем открытого голосования.

В ходе игры используются материалы и наработки предыдущих деловых игр. Условно допустимы положения, когда фирма работает на полную мощность, поставки и сбыт осуществляются беспрепятственно, норма прибыли соответствует среднеотраслевой.

Сценарий игры.

В начале игры руководитель делает краткое сообщение о целях, условиях и порядке игры. Распределяет роли участников и определяет норму времени на проведение каждого этапа игры.

Руководители высшего звена управления ставят конкретные задачи начальникам отделов и служб и определяют время исполнения заданий для стратегического плана усиления позиций на рынке и плана развития продукта, одновременно уточняют позиции среднего звена управления по отношению к стратегии развития фирмы.

Руководители подразделений фирмы готовят предложения по мерам, которые необходимо осуществить: а) высшему руководству фирмы, б) в отделах и службах фирмы; в) в подразделении, которым руководит данный менеджер. Оценивают затраты, которые необходимо осуществить в ходе реализации стратегических планов по своему отделу. Составляют календарные планы развития продукта по своему отделу. Представляют материалы для обсуждения на производственных совещаниях и после корректировки приступают к составлению раздела стратегических планов развития продукта по своему подразделению.

В конце игры участникам предоставляется время для кратких сообщений о выбранной стратегии и вариантах планов, условиях их реализации.

5. Руководитель игры подводит итоги работы участников и дает задание на дом для окончательного оформления двух стратегических планов фирмы.

Регламент (расписание) игры.

Минимальное время на деловую игру - 4 часа.

Из них:

вступительное слово руководителя - 10 мин; обсуждение предложений и принятие решений о стратегии фирмы - 30 мин; производственные совещания с постановкой задач - 20 мин; отбор и анализ материалов для стратегических планов - 30 мин; разработка вариантов планов - 70 мин; подведение итогов игры - 20 мин.

Выход (итоги) игры.

1. Оформленный и утвержденный Стратегический план усиления позиции фирмы на рынке.

2. Разделы стратегического плана развития продукта фирмы по подразделениям

© Центр дистанционного образования МГУП