Московский государственный университет печати

Прокудин В.А.


         

Менеджмент в книжном деле

Методический материал по курсу


Прокудин В.А.
Менеджмент в книжном деле
Начало
Об электронном издании
Оглавление
1.

Введение

1.1.

Общая характеристика менеджмента

1.1.0.1.

Конкретная ситуация. Фирма «Стейплер»

1.1.0.2.

Практикующее упражнение.Управление деловой организацией в XXI в

1.1.1.

Менеджмент и внешнее окружение организации

1.1.1.1.

Конкретная ситуация. «Форд» вчера, сегодня и завтра

1.1.2.

Менеджер

1.1.2.1.

Практикующее упражнение. Менеджер XXI в.

1.1.2.2.

Домашнее задание. Мой лучший менеджер

1.1.2.3.

Задание. Эффективность деятельности менеджера

1.1.2.4.

Тест на соответствие индивидуальных особенностей человека профессии менеджера

1.1.2.5.

Тест на способность стать богатым человеком

1.1.2.6.

Тест «Умение слушать»

1.1.2.7.

Тест. «УМЕНИЕ СЛУШАТЬ»

1.1.2.8.

Тест. «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЫСЛУШИВАТЬ ПРАВДУ?»

1.1.2.9.

Тест. «ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

1.1.2.10.

Упражнение «РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ (временной менеджмент)»

1.1.2.11.

Упражнение «ОЦЕНКА САМОГО СЕБЯ»

1.1.2.12.

Тест «СООТВЕТСТВУЕТ ЛИ ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА?»

1.2.

Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления

1.2.0.1.

Домашнее задание Моя лучшая организация

1.2.0.2.

Практикующее упражнение Планирование карьеры

2.

Глава 1. Человек в организации

2.1.

Взаимодействие человека и организации

2.1.0.1.

Конкретная ситуация. Любите ли вы свою работу?

2.2.

Вхождение человека в организацию

2.2.0.1.

Конкретная ситуация «Двойная» карьера

2.3.

Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

2.3.0.1.

Практикующее упражнение. Личность для работы

2.3.1.

Восприятие человеком окружения

2.3.1.1.

Методика «ОПРОСНИК АФФИЛИАЦИИ»

2.3.2.

Характеристика индивидуальности человека

2.3.2.1.

Домашнее задание Анкета для подбора кадров

2.4.

Взаимодействие человека и группы

2.4.0.1.

Практикующее упражнение. Найти предмет

2.4.0.2.

Практикующее упражнение. Роли в малой учебной группе

2.4.0.3.

Домашнее задание. Моя лучшая группа

2.4.0.4.

Тест «ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДОМ ГРУППЫ»

2.4.0.5.

Тест «ТЕМПЕРАМЕНТ ЛИЧНОСТИ» (двухфакторная модель измерения экстравертированности и нейротизма Г. Айзенка)

2.4.1.

Индивид и группа

2.4.1.1.

Тест «ДИАГНОСТИКА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ» Т. ЛИРИ

2.4.1.2.

Деловая игра «ПОЛЕТ НА ЛУНУ»

2.5.

Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения

2.5.0.1.

Конкретная ситуация. Петр Груздев

3.

Глава 2. Мотивация деятельности

3.1.

Общая характеристика мотивации

3.1.0.1.

Конкретная ситуация. Мотивирование работников мясокомбината

3.1.0.2.

Практикующее упражнение. Основы мотивации

3.1.0.3.

Домашнее задание. Лист желаний

3.1.1.

Мотивационный процесс

3.1.1.1.

Тест «КАКОЙ ТИП ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ ВЫ ПРЕДПОЧИТАЕТЕ?»

3.1.1.2.

Тест «ДИАГНОСТИКА САМООЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ОДОБРЕНИЯ»

3.1.1.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ ТРУДОЛЮБИЯ»

3.1.1.4.

Тест «ХАРАКТЕР СОТРУДНИКА»

3.1.2.

Работа с персоналом

3.1.2.1.

Тест «ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА»

3.1.2.2.

Тест «ОЦЕНКА КАНДИДАТА НА РАБОЧЕЕ МЕСТО»

3.1.2.3.

Тест «ЧТО ВЫ ЦЕНИТЕ?»

3.1.2.4.

Тест «ПОЧЕРК И ХАРАКТЕР»

3.1.2.5.

Упражнение «КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПОЧЕРКА»

3.1.2.6.

Деловая игра «ОТБОРОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ УСТРОЙСТВЕ НА РАБОТУ»

3.1.2.7.

Упражнение «АТТЕСТАЦИЯ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА»

3.1.2.8.

Тест «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»

3.2.

Теории содержания мотивации

3.2.1.

Теория иерархии потребностей Маслоу

3.2.1.1.

Тест «ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ»

3.2.2.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

3.2.2.1.

Тест «ЧТО ВАМИ ДВИЖЕТ?»

3.2.2.2.

Тест «ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ» («PSK» Шуберта)

3.3.

Теории мотивации

3.3.0.1.

Тест «МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ»

3.3.0.2.

Тест «КАКАЯ У ВАС МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?»

3.3.0.3.

Тест «МОТИВАЦИЯ К ИЗБЕГАНИЮ НЕУДАЧ»

4.

Глава 3. Стратегическое управление организацией

4.1.

Анализ среды

4.1.1.

Анализ внешней среды

4.1.1.1.

Конкретная ситуация. Народный компьютер «Амата»

4.1.1.2.

Конкретная ситуация. «Аквариус» меняет стратегию

4.1.1.3.

Домашнее задание. Конкурентное преимущество

4.1.2.

Анализ внутренней среды

4.1.2.1.

Практикующее упражнение. SWOT - анализ

4.1.2.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РИСК И СТРАХОВАНИЕ»

5.

Глава 4. Миссия и цели организации

5.1.

Цели организации

5.1.0.1.

Конкретная ситуация. Городская телефонная станция

5.2.

Установление целей

5.2.0.1.

Практикующее упражнение. Установление целей в малой учебной группе

5.2.0.2.

Домашнее задание Участие в управлении

6.

Глава 5. Стратегия фирмы

6.1.

1. Типы стратегий бизнеса

6.1.0.1.

Конкретная ситуация. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

6.1.0.2.

Практикующее упражнение. Факторы выбора стратегии бизнеса

6.1.1.

1.1. Эталонные стратегии развития

6.1.1.1.

Домашнее задание. Эталонные стратегии

6.2.

2.Выработка стратегии фирмы

6.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ»

7.

Глава 6. Проектирование работы в организации

7.1.

1. Функции управления организацией

7.1.1.

1.1. Функция администрирования

7.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

7.2.

2. Проектирование работы

7.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проектирование работы в страховой компании

7.2.0.2.

Практикующее упражнение Проектирование работы

7.2.0.3.

Домашнее задание. Что вы хотите получить от своей работы?

8.

Глава 7. Проектирование организации

8.1.

1. Факторы проектирования организации

8.1.0.1.

Конкретная ситуация. Металлургическая компания

8.1.1.

1.1. Внешняя среда

8.1.1.1.

Практикующее упражнение. Факторы проектирования организации

8.2.

2. Элементы проектирования организации

8.2.0.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Первый вариант

8.2.0.2.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Второй вариант

8.2.0.3.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЯЮ ПРОИЗВОДСТВОМ»

9.

Глава 8. Типы организаций

9.1.

1. Типы организаций по взаимодействию подразделений

9.1.0.1.

Домашнее задание. Схема организационной структуры

10.

Глава 9. Организационные процессы

10.1.

1. Коммуникации в управлении

10.1.0.1.

Конкретная ситуация. Бутики Христодара

10.1.0.2.

Практикующее упражнение. Оценка «снизу вверх»

10.1.1.

1.1. Процесс коммуникации

10.1.1.1.

ДЕЛОВАЯ ИГРА «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»

10.1.1.2.

Ролевая игра «УВЕРЕННЫЕ, НЕУВЕРЕННЫЕ И АГРЕССИВНЫЕ ОТВЕТЫ» (по Н. Рудестаму)

10.1.1.3.

Тест «ВАШ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ»

10.1.1.4.

Тест «КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»

10.1.1.5.

Тест «ТЕЛЕФОННЫЕ РАЗГОВОРЫ»

10.1.1.6.

Упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ОБЩЕНИЯ В ЖИЗНЕННЫХ СИТУАЦИЯХ» (по Ф. Зимбардо, А. Б. Добровичу)

10.1.1.7.

Ролевое упражнение «РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ»

10.1.1.8.

Тест «ДОВЕРЯЮТ ЛИ ВАМ ОКРУЖАЮЩИЕ?»

10.1.1.9.

Тест «Q-COPTИPOBKA»

10.1.2.

Коммуникационные стили

10.1.2.1.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО МЕТОДУ ТОМАСА - КИЛМЕНА

10.2.

2. Принятие решений

10.2.0.1.

Конкретная ситуация. Программы «Медэкс»

10.2.0.2.

Практикующее упражнение. Принятие решения

10.2.1.

2.1. Модели принятия решения

10.2.1.1.

Домашнее задание. Модель принятия решения

10.2.2.

2.2. Процесс принятия управленческих решений

10.2.2.1.

Конкретная ситуация. Управленческая команда в компании

10.3.

3. Власть и влияние

10.3.0.1.

Конкретная ситуация. Центр власти в «Автострахе»

10.3.0.2.

Практикующее упражнение Различия и тактика должностной власти

10.3.0.3.

Домашнее задание. Власть в классе

10.3.0.4.

Упражнение «ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ АВТОРИТЕТА»

10.3.1.

3.1. Лидерство и власть

10.3.1.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ СТРЕМИТЕСЬ УЧАСТВОВАТЬ ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССАХ?»

10.3.1.2.

Тест «ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА»

10.3.1.3.

Тест «НЕЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

10.4.

4. Управление конфликтом

10.4.0.1.

Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины

10.4.0.2.

Практикующее упражнение Разрешение противоречий в группе

10.4.0.3.

Домашнее задание. Конфликт с преподавателем

10.4.0.4.

Тест «КАК ВЫ ДЕЙСТВУЕТЕ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА?»

10.4.0.5.

Тест «КАКОВ ВАШ СТИЛЬ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ?»

10.4.0.6.

Тест «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ»

10.4.0.7.

Упражнение «ФОРМЫ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ»

11.

Глава 10. Организационная культура

11.1.

1. Концепция организационной культуры

11.1.0.1.

Тест «КАКОЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВАМ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ?»

11.1.1.

1.1. Содержание организационной культуры

11.1.1.1.

Практикующее упражнение. Организационная культура учебной группы

11.2.

2. Развитие организационной культуры

11.2.0.1.

Конкретная ситуация. Проблемы качества на электромеханическом заводе

11.2.1.

2.1. Формирование организационной культуры

11.2.1.1.

Тест «ЭТИКА БИЗНЕСА»

11.2.2.

2.2. Поддержание организационной культуры

11.2.2.1.

Тест «НАСКОЛЬКО ЭТИЧНО ВАШЕ ПОВЕДЕНИЕ НА РАБОТЕ?

11.2.3.

2.3. Изменение организационной культуры

11.2.3.1.

Конкретная ситуация. Преобразования в ЦТУ

11.2.3.2.

Практикующее упражнение. Анализ «силовых полей» в организационных изменениях

11.2.3.3.

Домашнее задание. Наблюдаемые изменения в организации

11.3.

3. Национальное в организационной культуре

11.3.0.1.

Домашнее задание. Национальное в управлении бизнесом

12.

Глава 11. Лидерство

12.1.

1. Основы лидерства

12.1.1.

1.1. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

12.1.1.1.

Практикующее упражнение. Положение на заводе

12.1.2.

1.2. Лидер и менеджер

12.1.2.1.

Тест «ЛИДЕР»

12.1.2.2.

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

12.1.2.3.

Тест «ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ ВОЛИ»

12.1.2.4.

Тест «ВЕДУЩИЙ ИЛИ ВЕДОМЫЙ?»

12.2.

2. Традиционные концепции лидерства

12.2.1.

2.1. Теория лидерских качеств

12.2.1.1.

Тест «УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ»

12.2.1.2.

Тест «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ?»

12.2.1.3.

Тест «НАСКОЛЬКО ВЫ ТЕРПИМЫ?»

12.2.2.

2.2. Концепции лидерского поведения

12.2.2.1.

Тест «ОРИЕНТАЦИЯ»

12.3.

3. Концепции ситуационного лидерства

12.3.0.1.

Ситуативный тест «КАКОВ ВАШ ОСНОВНОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА?»

12.3.0.2.

Тест «ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА»

12.4.

4. Новое в теориях лидерства

12.4.1.

4.1. Концепция харизматического лидерства

12.4.1.1.

Упражнение «РАЗВИВАЕМ ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА»

13.

Задания по нескольким темам

14.

Библиографический список

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один - торговое, а другой - политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное - деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к конкретной ситуации

Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?

Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?

Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?

Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Цель

Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать возможность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику активного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура

Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отношение к преподаванию изучаемого курса, и которые они хотели бы коммуницировать преподавателю (15-20 мин).

Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулированных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно преподавателю без присутствия других ее членов (10-15 мин).

Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10-15 мин).

Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя. Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой комментарий после дискуссии (20-30 мин).

Подготовка игры.

Руководитель игры:

распределяет участников игры на группы - высшее руководство фирмы, линейные руководители среднего звена, штабные руководители, руководители низового звена;

совместно с техническими специалистами проверяет готовность технических средств обучения к работе;

проводит инструктивное совещание с высшим руководством фирмы по условиям, сценарию и регламенту игры.

Участники игры:

до начала игры готовят необходимый объем информации для ее передачи «сверху вниз», «снизу вверх», «по горизонтали», в зависимости от! того, в какую группу игры включен участник игры;

изучают источники информации -документы и материалы предыдущих деловых игр.

Цель игры:

привить некоторые практические навыки работы с информацией на ЭВМ, умения кодировать и расшифровывать информацию, пользоваться обратной связью.

Условия игры.

Каждый участник игры должен не менее двух раз отправить и получить информацию.

В каждой группе участников игры на основе полученной и обработанной информации формулируются проблемы, требующие своего решения.

К работе на ЭВМ допускаются участники игры, прошедшие курс обучения и владеющие навыками применения ЭВМ.

При кодировании информации в группе, занимающейся этим, могут присутствовать представители групп, которым предназначается информация.

Сценарий игры.

Руководитель игры знакомит участников с целью игры и проводит краткий инструктаж о технике безопасности при работе на ЭВМ.

В зависимости от количества технических средств участники игры приступают к практической работе, передавая минимум информации с таким расчетом, чтобы каждый слушатель приобрел практику передачи информации.

При наличии одной ЭВМ группы поочередно меняются местами и ведут работу по кодированию и раскодированию информации последовательно.

Регламент (расписание) игры.

В зависимости от степени подготовленности участников к работе на ЭВМ устанавливается необходимое время на игру и подведение итогов. Минимальное время - 2 часа.

Выход игры.

1. Информация должна быть передана и получена:

высшим руководством;

линейными руководителями среднего звена;

штабными руководителями;

руководителями низового звена.

2. Вся информация должна быть отпечатана на принтере.

Игра

Проводится в паре или в группе. Роль представляет собой устойчивый комплекс форм поведения, соответствующий ожиданиям других. В организации ролевые требования могут выражаться в должностных инструкциях, профилях требований и других нормативных документах. Кроме того, существуют неписаные, неформальные роли - устойчивые комплексы ожиданий со стороны руководства, членов, коллектива.

Руководитель выполняет в организации целый ряд ролей. Важнейшие из формальных ролей - роли лидера, администратора, планировщика, предпринимателя или же согласно другой классификации - мыслителя, штабного работника, организатора, кадровика, воспитателя, снабженца, общественника, инноватора, контролера, дипломата и др. Оценка руководителя окружающими прямо зависит от того, насколько его реальное поведение соответствует организационным ролям. Он может считаться, например, умелым организатором, но плохим воспитателем, признанным лидером, но слабым контролером и т.п.

Существуют различные модели ролевого поведения, например, уверенное, неуверенное и агрессивное поведение в общении. Эффективный руководитель должен уметь распознавать склонность сотрудника к тем или иным ролям, а также владеть различными формами ролевых коммуникаций. Предлагаемое упражнение способствует лучшему пониманию своего или чьего-то поведения, отработке конкретных навыков и приемов поведения, выработке оптимального эмоционального реагирования и самоконтроля.

Инструкция

Участникам игры задается несколько ситуаций. Например;

Друг забыл вернуть книгу, которая вам нужна.

Собеседник занимает вас разговором, а вам необходимо уйти

Вы делаете замечание подчиненному за его опоздание на работу.

Вам возвращают из химчистки пальто с большим пятном.

Вы ловите взгляд привлекательного мужчины (женщины). Знаете, что он (она) интересуется вами. Вы подходите и...

Люди, сидящие сзади вас в театре, мешают вам громким разговором.

Вас останавливают на улице и настойчиво предлагают товар, который вам не нужен.

Друг просит одолжить вашу новую куртку, а вы опасаетесь, что он ее порвет или испачкает.

Вы узнаете, что ваш друг рассказывал в компании факты из вашей личной жизни, которые были ему доверены как тайна.

В каждой ситуации необходимо продемонстрировать три типа ответов: уверенный, неуверенный и агрессивный. Перед началом ответа участник объявляет, какой именно тип ответа будет высказан. В первой ситуации они могут, например, звучать так:

Агрессивный: «Черт побери, я знал, что тебе нельзя доверять, когда ты обещал, что вернешь книгу вовремя». Неуверенный: «Я знаю, что надоедаю тебе, но, как ты думаешь, не сможешь ли ты вернуть книгу в ближайшее время?» Уверенный: «Я считал, что мы договорились, когда ты обещал вернуть мне книгу сегодня. Буду признателен, если ты принесет ее не позднее пятницы»

Необходимо, чтобы тон голоса, поза, выражение лица соответствовали словам. При проведении игры в группе разные участники могут предлагать свои варианты. Для лучшего включения роль можно вспомнить наиболее уверенного, неуверенного и агрессивного из своих знакомых и постараться его сыграть. Можно выйти за пределы одной реплики, в этом случае собеседник имеет право выбрать любую позицию, а основной участник должен сохранять заданный тип ответов. Желательно, чтобы члены пары менялись ролями.

После игры проводится обсуждение по вопросам: можно ли считать данный ответ уверенным (неуверенным, агрессивным)? Какой из ответов у этого человека получается лучше, а какой - хуже? Какие чувства вызывают у собеседника те или иные типы ответов? Как лучше всего реагировать на определенные типы ответов?

Этот тест поможет взглянуть на себя «со стороны», узнать, достаточно ли вы корректны в отношениях со своими сотрудниками, коллегами, членами семьи.

Инструкция

На каждый вопрос даны три варианта ответов. Подчеркните тот, который вас устраивает. Если ни один ответ вам не подходит, перейдите к следующему вопросу.

Для сравнения «портрета», который вы получили, попросите того, чье мнение для вас значимо, ответить вместо вас.

Опросник

1. Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

а) всегда;

б) иногда;

в) никогда.

2. Как вы ведете себя в критической ситуации?

а) внутренне киплю;

б) сохраняю полное спокойствие;

в) теряю самообладание.

3. Каким считают вас коллеги?

а) самоуверенным и завистливым;

б) дружелюбным;

в) спокойным и независтливым.

4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность?

а) приму ее с некоторыми опасениями;

б) соглашусь без колебаний;

в) откажусь от нее ради собственного спокойствия.

5. Как вы прореагируете, если кто-либо из коллег без разрешения возьмет с вашего стола какой-нибудь документ?

а) выдам ему по первое число;

б) заставлю вернуть;

в) спрошу, не нужно ли ему еще что-нибудь.

6. Какими словами вы встретите жену (мужа), если она (он) вернулась (вернулся) с работы позже обычного?

а) «Что тебя так задержало?»;

б) «Где ты торчишь допоздна?»;

в) «Я уже начал(а) волноваться!».

7. Как вы ведете себя за рулем автомобиля?

а) стараюсь обогнать машину, которая показала мне хвост;

б) мне безразлично, сколько автомобилей обошло меня;

в) увеличу скорость, чтобы никто не опередил меня.

8. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь?

а) сбалансированными;

б) легкомысленными;

в) крайне жесткими.

9. Что вы предпринимаете, если не все удается?

а) пытаюсь свалить вину на другого;

б) смиряюсь;

в) становлюсь осторожным.

10. Как вы отреагируете на мнение, суждения о современных подростках?

а) «Пора бы уже запретить юнцам такие развлечения»;

б) «Надо дать им возможность организованно и культурно отдыхать»;

в) «Не следует с детьми возиться».

11 .Как вы выразите свое ощущение, если должность, которую вы хотели занять, досталась другому?

а) «И зачем я только на это нервы тратил(а)»;

б) «Видно, этот человек начальнику приятнее»;

в) «Может быть, мне это удастся в другой раз».

12. Какие чувства испытываете, когда смотрите страшный

фильм?

а) страх;

б) скуку;

в) искреннее удовольствие.

13. Как вы будете себя вести, если в результате дорожной пробки вы опоздали на важные деловые переговоры?

а) буду нервничать во время переговоров;

б) попытаюсь вызвать снисходительность партнеров;

в) просто огорчусь.

14. Как вы относитесь к своим спортивным успехам?

а) победа - моя цель;

б) чувствую себя вновь молодым и это ощущение ценю;

в) если проигрываю, очень сержусь.

15. Как вы поступаете, если вас плохо обслужили в ресторане?

а) терплю, избегая скандалов;

б) вызываю метрдотеля и делаю ему замечание;

в) отправляюсь с жалобой к директору ресторана.

16. Как вы поступите, если вашего ребенка обидели в школе?

а) поговорю с учителем;

б) устрою скандал родителям обидчика;

в) посоветую своему ребенку дать сдачи обидчику.

17. Какой вы человек?

а) средний;

б) самоуверенный;

в) пробивной.

18. Что вы скажете подчиненному, если столкнулись с ним в дверях?

а) «Простите, это моя вина»;

б) «Ничего, пустяки»;

в) «А повнимательнее вы не могли быть?»

19. Какова ваша реакция на статью в газете о хулиганстве среди молодежи?

а) «Когда же будут, наконец, приняты конкретные меры?»;

б) «Надо бы ввести суровые наказания!»;

в) «Нельзя же все валить на молодежь - виноваты и воспитатели».

20. Какое животное вы любите?

а) тигра;

б) кошку;

в) медведя.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свой стиль общения.

Untitled Document

Варианты ответов

Оценки ответов на вопросы (в баллах)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

а

б

в

1 2 3 2 3 2 2 2 3  3   1    3   1   2   1    1   1   1   2   3

2 1 2 3 2 3 1 1 2  1   2    2   2   3   3   2    3   3   1   2

3 3 1 1 1 1 3 3 1  2   3    1   3   1   2   3    2   2   3   1

34 балла и менее. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Побольше решительности вам не помешает. К критике «снизу» относитесь доброжелательно, но побаиваетесь критики «сверху».

35-44 балла. Вам сопутствует успех в жизни. В вас достаточно «здорового честолюбия», вы умеренно агрессивны, к критике относитесь доброжелательно, если она деловая и без претензий.

45 баллов и более. Вы излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бываете чрезмерно жестоким по отношению к другим. Надеетесь дойти до управленческих «верхов», рассчитывая на свои силы. Добиваясь успехов в какой-либо области, можете пожертвовать интересами окружающих. К критике относитесь двойственно: критику «сверху» принимаете, а критику «снизу» воспринимаете болезненно, порой небрежно. Можете преследовать критиков «снизу».

Тест оценивает степень общительности.

Инструкция

Ответьте на следующие вопросы, используя три варианта ответов: «да», «нет» или «иногда».

Опросник

Вам предстоит ординарная или деловая встреча. Выбивает ли вас ее ожидание из колеи?

Не откладываете ли вы визит к врачу до последнего момента?

Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступать с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании или тому подобном мероприятии?

Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?

Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?

Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратится к вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то вопрос)?

Верите ли вы, что существует проблема «отцов и детей» и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вернуть 100 рублей, которые занял несколько месяцев назад?

В ресторане либо в столовой вам подали явно недоброкачественное блюдо. Промолчите ли вы, лишь рассерженно отодвинув тарелку?

Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не станете вступать с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это?

Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (в магазине, в библиотеке, кассе кинотеатра). Предпочтете ли вы отказаться от своего намерения купить (получить) что-либо или встанете в хвост и будете томиться в ожидании?

Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?

У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких чужих мнений на этот счет вы не приемлете? Так ли это?

Услышав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочтете ли вы промолчать и не вступать в спор?

Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме?

Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменной форме, чем в устной?

Подведите итоги

Подсчитайте общее количество баллов, которое вы набрали, используя ключ. Варианты ответов оцениваются: «да» - 2 балла, «иногда» - 1 балл, «нет» - 0. Оцените свой результат.

30-32 балла. Вы явно не коммуникабельны, и это ваша беда, так как страдаете от этого больше всего вы сами. Но и близким вам людям нелегко. На вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь стать общительнее, контролируйте себя.

25-29 баллов. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество и поэтому у вас, наверное, мало друзей. Новая работа необходимость новых контактов если и не ввергает вас в панику, то надолго выводит из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничиваетесь только таким недовольством. В вашей власти переломить особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности вы приобретаете вдруг полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.

19-24 балла. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В ваших высказываниях порой слишком много сарказма, без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.

14   ndash; 10 баллов. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время вы не любите шумных кампаний, экстравагантные выходки и многословие вызывают у вас раздражение.

9-13 баллов. Вы весьма общительны (порой, быть может, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что нередко вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего вам недостает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, вы можете заставить себя не отступать.

4-8 баллов. Вы, должно быть, «рубаха-парень». Общительность бьет из вас ключом. Вы всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у вас мигрень и даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к вам с некоторой опаской и сомнением. Задумайтесь над этими фактами!

4 и менее баллов. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям и на работе, и дома, и вообще повсюду трудно с вами. Да, вам надо поработать над собой и своим характером. Прежде всего, воспитывайте в себе терпение и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, подумайте и о своем здоровье - такой стиль жизни не проходит бесследно.

Телефонные разговоры - одна из важнейших форм коммуникаций. Не только руководители, но и многие сотрудники затрачивают на них большое количество времени. От умения правильно вести деловые разговоры по телефону во многом зависит успех коммуникаций, имидж работника и всей организации.

Инструкция

Перед вами 25 фраз, которые были сказаны служащими вашей организации при беседе с вашими клиентами. Оцените каждую из них. Если вы считаете, что фраза производит на клиента положительное впечатление, пометьте ее буквой «П», а если отрицательное - буквой «О».

Опросник

«Доброе утро. Это коммерческий банк 'Русь'. У телефона Никитин Алексей Петрович. Чем я могу помочь вам?»

«Извините, это не в моей компетенции. Вам нужно позвонить в отдел кредитов».

«Доброе утро, банк 'Русь'».

«Заведующая вышла. Ей что-нибудь передать?»

«Спасибо за звонок. Звоните чаще!»

«Извините, я не работаю в этом отделе, поэтому ничем вам помочь не могу».

«Доброе утро, отдел снабжения».

«Мне трудно сказать, почему наш сотрудник не позвонил вам. Вы не пробовали позвонить ему еще раз?»

«Извините, что я заставил вас ждать. Чем я могу помочь вам?»

«Я понимаю вас. Мне кажется, что кто-то из сотрудников допустил оплошность. Я постараюсь все проверить. Чем еще могу помочь вам?»

«Так, кого вы ждете?»

«Михаил Иванович, извините, пожалуйста, за задержку документов. Постараюсь их выслать с оказией».

«Спасибо. При случае я позвоню вам».

«Вы сомневаетесь в наших возможностях? Я понимаю. Жду вашего звонка. Спасибо за звонок».

«Расскажите, как это случилось».

«Рад вашему звонку. Как у вас дела?»

«Да, это я. Хочу вам сообщить неприятную информацию».

«Извините, пожалуйста. Я принимаю загородную телефонограмму. Можно, я перезвоню вам через 10 минут?»

«К сожалению, Юрий Михайлович еще обедает».

«Спасибо за звонок. Такого человека, как вы, мы готовы выслушать всегда».

«Извините за задержку. У нас все заняты, поэтому никто не берет трубку».

«Юрий Михайлович пошел к врачу. Должен вернуться к концу дня»,

«Здравствуйте, банк 'Русь', у телефона дежурный экспедитор Сергеев. Слушаю».

24. «Вы не правы. Однако что вы скажете про акции нашего банка?»

25. «Извините. К сожалению, я должен идти по вызову. Давайте свяжемся завтра в 10 утра. Я вам позвоню. Спасибо за звонок».

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте количество несовпадений с вашими ответами.

Untitled Document

Варианты ответов

Номера вопросов

П

1

 

3

4

 

 

 

 

9

10

 

 

 

О

 

2

 

 

5

6

7

8

 

 

11

12

 

Варианты ответов

Номера вопросов

П

 

14

 

16

 

18

 

 

 

 

23

 

25

О

13

 

15

 

17

 

19

20

21

22

 

24

24

Оцените свой результат

если выявлено более трех несовпадений, то это означает, что с искусством ведения телефонных переговоров у данного лица дела обстоят не совсем благополучно. Прежде чем допускать такого работника до телефона, он должен пройти специальный тренинг.

Одним из важнейших качеств эффективного руководителя является общительность, умение налаживать контакты с различными людьми, производя при этом благоприятное впечатление. Предлагаемые упражнения призваны помочь преодолеть проблемы возникающие, особенно у молодых людей, при общении.

Инструкция

Серия упражнений, предлагаемых ниже, максимально приближена к жизни и не требует каких-либо специальных условий для их выполнения. Однако обратите внимание на то, что вам предлагается не способ действий при решении различных проблем в общении, но упражнения, цель которых - способствовать развитию навыков, с помощью которых вы сможете решать подобные проблемы самостоятельно.

Проблема 1. Вы настолько застенчивы, что затрудняетесь обратиться к кому бы то ни было, кроме самых близких родственников и друзей.

Известно, что телефон позволяет обращаться к незнакомому человеку анонимно. Кроме того, ваш собеседник не увидит, как вы будете краснеть, теребить посторонние предметы и проявлять другие признаки смущения.

Процедура

Позвоните в телефонную справочную и узнайте несколько нужных вам номеров.

Позвоните в любое предприятие службы быта, узнайте его часы работы и цены.

Позвоните в железнодорожную справочную, узнайте время отправления поезда и тому подобное.

При всех ваших звонках следите за культурой речи, соблюдением норм делового этикета. И, в частности, не забывайте благодарить тех, кто отвечает на ваши вопросы.

Проблема 2. Вы считаете себя недостаточно общительным, испытываете трудности при контакте с малознакомыми людьми.

При выполнении упражнений обращайте внимание на реaкции людей, с которыми вы вступаете в контакт. Корректируй свой стиль общения в зависимости от этих реакций. При необходимости пользуйтесь рекомендациями в конце задания.

Процедура

Представьтесь незнакомому человеку у себя на работе (по месту учебы), дома, во дворе,

Пригласите кого-нибудь, кому по дороге с вами (например, возвращение после работы, учебы, из гостей), идти или ехать вместе.

Включитесь в общую беседу своих коллег по работе или учебе.

Позвоните по телефону коллеге противоположного пола, с которым вы знакомы, но не общались лично, по несложному вопросу (например, узнать, что задано, когда состоится такое-то мероприятие и тому подобное).

В общественном месте (транспорт, магазин, кафе, библиотека) ответьте улыбкой первым трем людям, которые на вас посмотрят.

В общественном месте заведите разговор с рядом стоящим или сидящим человеком (простой вариант - своего пола, более сложный - противоположного пола).

Спросите у трех человек, как вам куда-то пройти. Постарайтесь проговорить с одним из них хотя бы две минуты.

8. Когда у вас возникнет какая-то проблема, обратитесь с ней к кому-то из соседей, с кем вы раньше не общались.

Узнайте у незнакомца, читающего спортивную газету, результат какого-нибудь соревнования.

Перед началом спектакля или концерта, где все билеты проданы, найдите человека, который продаст вам лишний билет.

Проблема 3. Вам трудно расположить к себе собеседника, добиться легкости в общении. К вам редко обращаются с просьбами и вопросами.

Процедура

1. Перед выходом «на люди» подумайте о чем-нибудь смешном или веселом. Посмотритесь в зеркало, запомните свое выражение лица и постарайтесь сохранить его как можно дольше.

Старайтесь приветствовать любого знакомого и некоторых незнакомых, с которыми вы встречаетесь. Улыбнитесь и скажите что-то хорошее (о погоде или комплимент - см. далее).

Старайтесь, чтобы как можно больше людей отреагировали доброжелательно.

Делайте как можно больше комплиментов как близким, так и малознакомым и незнакомым. Поводом для комплиментов могут служить внешность, одежда, умения (например: «У тебя здорово получается это блюдо»), личные особенности (например: «Вы так хорошо улыбаетесь») и так далее.

Проблема 4. Вам трудно отказывать в просьбах, а если вы отказываете, на вас часто обижаются.

Упражнение

Если к вам обращаются с просьбой, откажите сначала в шутливой, дурашливой форме. Если, например, вас приглашают в гости, то вы отвечаете: «Неодолимые преграды в виде ожидаемых стихийных бедствий встают на моем пути». Такой вариант паузы позволяет лучше овладеть ситуацией, придумать форму отказа, если он последует, а собеседнику дает возможность отказаться от просьбы, если она не очень важна. Потом можно в зависимости от ситуации согласиться на просьбу или сказать: «Если серьезно, то...» и привести причину отказа.

Проблема 5. В напряженной обстановке (очередь, переполненный транспорт, тревожное ожидание) вы склонны раздражаться и вступать в пререкания.

Упражнение

Обучайтесь в напряженной ситуации доброжелательно шутить (например, в тесном транспорте тому, кто загораживает проход: «Что-то автобусы стали тесными...»). Старайтесь получить доброжелательный ответ.

При случайной ссоре с незнакомым или малознакомым человеком коротко извинитесь и замолчите вне зависимости от того, что о вас будет сказано. Такая тренировка выдержки и собственного достоинства может оказаться полезной в более значимой ситуации.

Проблема 6. Часто люди бывают вам неприятны, хотя для этого нет особой причины.

Упражнение

Представьте себе, что вы близкий родственник или друг неприятного для вас человека. Наблюдайте за его поведением, объясняйте его поступки с этой (оправдывающей) точки зрения.

Дополнение. Примите к сведению несколько простых вариантов начала разговора.

В общественном месте лучшая тема - проблема, объединяющая всех. В очереди: «Какая длинная очередь! Может быть, лучше приходить в другое время?» В магазине: «Вы уже покупали раньше это печенье? Оно вкусное?»

Представление: «Меня зовут...», «Я знакомый (брат, коллега). Комплимент, за которым следует вопрос: «Как хорошо волосы. Вы делаете прическу сами или в парикмахерской?»

Упражнение направлено на развитие навыков ведения переговоров. Все участники должны разделиться на пары. Один из участников будет играть роль начальника отдела (мистер/мисс А), другой - его босса (мистер/мисс В).

Ситуация: компания работает на фирму Найк.

(А) управляет исследовательской лабораторией.

(В) - менеджер, ответственный за все научно-исследовательские подразделения. Они учились в одной группе в колледже и работают на Найк уже более 6 лет.

(В) уже как 2 года является официальным начальником (А).

Одна из подчиненных (А) произвела на него большое впечатление. Ее имя Лиза Роланд, она пришла в компанию 11 месяцев назад. Лиза закончила колледж по специальности инженер-механик. Ее изначальное жалованье составляло 37 500 долларов в год, но в соответствии со стратегией фирмы в этой области ей было обещано первичное повышение зарплаты через полгода по первым результатам ее труда и последующий пересмотр условий контракта через год. (А) оценил ее работу очень высоко, он учитывал продолжительность ее труда, ее желание сотрудничать с остальными, то, как она легко вошла в коллектив, ее вклад в общие разработки лаборатории. Он считает ее лучшей из новичков в команде, ибо по результатам работы она (после года работы) заняла третье место из 11 возможных. Зарплата в отделе варьируется от 30 400 до 56 300 долларов, в среднем около 46 660 долларов.

Роль (А): Вы хотите устроить Лизе значительное повышение, вам бы не хотелось ее потерять, ибо она знает, что большинство сотрудников в отделе получает больше ее. Обычно в компании практикуется увеличение зарплаты на 5% в год, но возможно и 10% увеличение, а иногда бывали случаи, когда повышение достигало 20 или даже 30%. Вы готовы увеличить ей зарплату настолько, насколько позволит (В).

Роль (В): Все начальники подчиненных ему отделов пытаются выбить из него как можно больше денег, компания же требует, чтобы он максимально экономил средства. Начальство рекомендует, чтобы повышение было не больше 8% в год. Но оно также заинтересовано в сохранении хороших работников и в обеспечении равной оплаты труда. Тем не менее, ваша задача сэкономить средства и в этом случае, насколько это только возможно.

На упражнение дается 15 минут. По завершению переговоров проанализируйте результаты и тактику ведения переговоров, обсудите удачные ходы и пути исправления допущенных ошибок.

Тест может использоваться при определении степени сплоченности группы (доверие - важнейшее условие и показатель групповой сплоченности), а также авторитета сотрудников и в том числе

руководителей.

Инструкция

Вам предлагается 7 высказываний. Для начала определите, применительно к какой группе и какому типу отношений вы будете себя оценивать (например, по отношению к друзьям, коллегам по работе, руководителю или неформальному лидеру).

Используйте приведенную ниже шкалу для того, чтобы определить степень вашего согласия или несогласия с каждым из высказываний:

Поставьте около каждого из следующих высказываний число, соответствующее вашему мнению на этот счет.

Опросник

Можно ожидать, что вы поступите честно, и будете играть по правилам.

Вам можно признаться, и вы сохраните это признание в тайне.

Можно рассчитывать на то, что вы скажете правду.

Вы никогда нарочно не исказите свою точку зрения, излагая ее окружающим.

Если вы пообещаете выполнить просьбу, то всегда сдержите свое обещание,

Если у вас назначена встреча, можно с уверенностью сказать, что вы придете вовремя.

7. Если вам одолжат деньги, то всегда можно рассчитывать на то, что вы постараетесь отдать их как можно скорее.

Подведите итоги

Найдите сумму ваших баллов по всем 7 высказываниям и определите, к какой группе вас можно отнести.

57-70 баллов. Вам очень доверяют.

21-56 баллов. В общем и целом люди иногда считают, что вам можно довериться.

7-20 баллов. В вашем случае сложно говорить о каком-либо доверии к вам со стороны окружающих.

Тестовая методика предназначена для изучения представлений о себе. Она разработана Б. Стефансоном в 1958 г. Ниже дается описание этой методики в современном адаптированном варианте. Тест может использоваться руководством при изучении индивидуальных особенностей членов группы, при оценке совместимости работников, формировании команд.

Тестируемому предлагается набор карточек, содержащих утверждения или названия свойств личности. Их необходимо распределить по группам от «наиболее характерных» до «менее характерных» для него. Вместо карточек испытуемому может быть предложен просто текст теста-опросника «Q-сортировка». Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, т.е. реальное «Я», а не «соответствие - несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Методика может быть использована повторно для определения «идеального Я» или «социального Я» (каким меня видят другие), а также «значимых для меня других» (каким я вижу своего партнера) или «идеального партнера» (каким бы я хотел видеть своего партнера).

Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» и избегание «борьбы».

Так, тенденция к зависимости проявляется во внутреннем стремлении индивида к принятию групповых стандартов и ценностей (социальных и морально-этических).

Тенденция к общительности свидетельствует о контактности, стремлении к эмоциональным проявлениям в общении как в группе, так и за ее пределами.

Тенденция к «борьбе» - это активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более глубокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

В противоположность этой тенденции избегание «борьбы» показывает стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонность к компромиссным решениям. Каждая из этих тенденций имеет внутреннюю и внешнюю характеристики, т.е. может быть внутренне присущей индивиду, а может быть внешней, своеобразной маской, скрывающей истинное лицо человека.

Инструкция

Вашему вниманию предлагается 60 утверждений, касающихся поведения человека в группе. Прочтите последовательно каждое из них и ответьте «да», если оно соответствует вашему представлению о себе, или «нет», если не соответствует ему. В исключительных случаях разрешается ответить «сомневаюсь». Ответы зафиксируйте в регистрационном бланке.

Опросник

Я критичен к товарищам.

У меня возникает тревога, когда в группе начинается конфликт.

Я склонен следовать советам лидера.

Я не склонен создавать слишком близкие отношения с товарищами.

Мне нравится дружественность в группе.

Я склонен противоречить лидеру.

Испытываю симпатию к одному - двум определенным товарищам.

Избегаю встреч и собраний в группе.

Мне нравится похвала лидера.

Я независим в суждениях и манере поведения.

Я готов стать на чью-либо сторону в споре.

Я склонен руководить товарищами.

Радуюсь общению с одним - двумя друзьями.

14. При появлении враждебности со стороны членов группы я внешне спокоен.

Я склонен поддерживать настроение всей группы.

Не придаю значения личным качествам членов группы.

Я склонен отвлекать группу от ее целей.

Испытываю удовлетворение, противопоставляя себя лидеру.

Хотел бы сблизиться с некоторыми членами группы.

Предпочитаю оставаться нейтральным в споре.

Мне нравится, когда лидер активен и хорошо руководит.

предпочитаю хладнокровно обсуждать разногласия.

я недостаточно сдержан в выражении чувств.

стремлюсь сплотить вокруг себя единомышленников.

Недоволен слишком формальным (деловым) отношением.

Когда меня обвиняют, я теряюсь и молчу.

Предпочитаю соглашаться с основными направлениями в группе.

Я привязан к группе в целом больше, чем к определенным товарищам.

Я склонен затягивать и обострять спор.

Стремлюсь быть в центре внимания.

Я хотел бы быть членом более узкой группы.

Я склонен к компромиссам.

Испытываю внутреннее беспокойство, когда лидер поступает вопреки моим ожиданиям.

Болезненно отношусь к замечаниям друзей.

Могу быть коварным и вкрадчивым.

Я склонен принять на себя руководство в группе.

Я откровенен в группе.

У меня возникает нервное беспокойство во время группового разногласия.

Предпочитаю, чтобы лидер брал на себя ответственность при планировании работ.

Я не склонен отвечать на проявления дружелюбия.

Я склонен сердиться на товарищей.

Я пытаюсь вести других против лидера.

Легко нахожу знакомства за пределами группы.

Стараюсь избегать быть втянутым в спор.

Легко соглашаюсь с предложениями других членов группы.

Оказываю сопротивление образованию группировок в группе.

Когда раздражен, я насмешлив и ироничен.

У меня возникает неприязнь к тем, кто пытается выделиться.

Предпочитаю меньшую, но более интимную группу.

Пытаюсь не показывать свои истинные чувства.

Становлюсь на сторону лидера в групповых разногласиях.

Я инициативен в установлении контактов в общении.

Избегаю критиковать товарищей.

Предпочитаю обращаться к лидеру чаще, чем к другим.

Мне не нравится, что отношения в группе слишком фамильярны.

Люблю затевать споры.

Стремлюсь иметь или удерживать свое высокое положение в группе.

Я склонен вмешиваться в контакты знакомых и нарушать их.

Я склонен к перепалкам, задиристый.

Я склонен выражать недовольство лидером.

Подведите итоги

Ответы испытуемого, согласно ключу, распределяются по шести тенденциям.

1. Зависимость - 3, 9, 15, 21, 27, 33, 39, 45, 51, 54,

2. Независимость - 6, 12, 18, 24, 30, 36, 42, 48, 57, 60,

3. Общительность - 5, 7, 13, 19, 25, 31, 37, 43, 49, 52,

4. Необщительность - 4, 10, 16, 22, 28, 34, 40, 46, 55, 58,

5. Принятие «борьбы» - 1, 11, 17, 23, 29, 35, 41, 47, 56, 59,

6. Избегание «борьбы» - 2, 8, 14, 20, 26, 32, 38, 44, 50, 53.

Подсчитывается частота проявления каждой из тенденций. Причем количество ответов «да» по одной из тенденций суммируется с количеством «нет» по полярной тенденции в сопряженной паре. Например, количество положительных ответов по шкале «зависимость» складывается с количеством отрицательных ответов по шкале «независимость». Если полученное число приближается к 20, то можно говорить об истинном преобладании той или иной устойчивой тенденции, присущей индивиду и проявляющейся не только в определенной группе, но и за ее пределами.

В случае, если количество ответов «да» по одной тенденции оказывается равным количеству положительных ответов по противоположной тенденции (например, зависимость - независимость), то такое положение может говорить о наличии внутреннего конфликта личности, которая находится во власти одинаково выраженных противоположных тенденций.

Три - четыре ответа «сомневаюсь» по отдельным тенденциям расцениваются как признак нерешительности, уклончивости, застенчивости либо могут свидетельствовать об избирательности в поведении, о тактической гибкости, т.е. стеничности.

С целью изучения «идеального Я» испытуемого или его представления о том, каким его видят другие, проводится повторное исследование, ход которого идентичен вышеописанному. Инструкция, предъявляемая экспериментатором, корректируется в зависимости от цели исследования.

Регистрационный бланк

Untitled Document

Номер вопрос

Да

Нет

Сомневаюсь

Номер вопроса

Да

Нет

Сомневаюсь

1

 

 

 

31

 

 

2

 

 

 

32

 

 

 

3

 

 

 

33

 

 

 

4

 

 

 

34

 

 

 

5

 

 

 

35

 

 

 

6

 

 

 

36

 

 

 

7

 

 

 

37

 

 

 

8

 

 

 

38

 

 

 

9

 

 

 

39

 

 

 

10

 

 

 

40

 

 

 

11

 

 

 

41

 

 

 

12

 

 

 

42

 

 

 

13

 

 

 

43

 

 

 

14

 

 

 

44

 

 

 

15

 

 

 

45

 

 

 

16

 

 

 

46

 

 

 

17

 

 

 

47

 

 

 

18

 

 

 

48

 

 

 

19

 

 

 

49

 

 

 

20

 

 

 

50

 

 

 

21

 

 

 

51

 

 

 

22

 

 

 

52

 

 

 

23

 

 

 

53

 

 

 

24

 

 

 

54

 

 

 

25

 

 

 

55

 

 

 

26

 

 

 

56

 

 

 

27

 

 

 

57

 

 

 

28

 

 

 

58

 

 

 

29

 

 

 

59

 

 

 

30

 

 

 

60

 

 

 

инструкция

Подумайте о ситуациях, в которых Ваши желания отличаются от желаний другого человека. Как Вы обычно ведете себя в таких ситуациях?

Ниже приведены 30 пар высказываний, описывающих варианты возможного поведения в конфликтных ситуациях. В каждой из пар обведите кружком вариант А или В, более характерный для Вашего поведения.

Во многих случаях оба из предложенных вариантов могут оказаться для Вас нетипичными; если это так, обведите тот из них, которым бы Вы воспользовались с большей вероятностью.

ОПРОСНИК

1. А. Иногда я представляю право решать проблему другим.

В. Я стараюсь подчеркнуть общее в наших позициях, а не обсуждать спорные моменты.

2. А. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь учесть все интересы, как свои, так и оппонента.

3. А. Обычно я твердо стою на своем.

В. Иногда я йогу утешать других и пытаться сохранить с ними отношения.

4. А. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов противоположной стороны.

5. А. При выработке решения ищу помощи со стороны других.

В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях.

6. А. Я пытаюсь не создавать себе репутацию неприятного человека.

В. Я пытаюсь навязать другим свою позицию.

7. А. Я пытаюсь отложить решение вопроса, чтобы иметь время тщательно его обдумать.

В. Я жертвую одними выгодами, чтобы получить взамен другие.

8. А. Обычно я твердо настаиваю на своем.

В. Я пытаюсь сразу же открыто обсудить все интересы и спорные вопросы.

9. А. Я чувствую, что различия в позициях не всегда стоят того, чтобы о них беспокоиться.

В. Я прилагаю некоторые усилия, чтобы повернуть дело на свой лад.

10. А. Я твердо настаиваю на своем.

В.Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Я пытаюсь сразу же открыто обсудить все интересы и спорные вопросы.

В. Иногда я могу утешить других и пытаться сохранить с ними отношения.

12. А. Иногда я избегаю занимать позицию, ведущую к конфронтации.

В. Я готов кое в чем уступить оппоненту, если он тоже мне уступит.

13. А. Я предлагаю вариант 'ни вам, ни нам'.

В. Я настаиваю на принятии моих условий.

14. А. Я излагаю оппоненту мои соображения и интересуюсь его идеями.

В. Я пытаюсь продемонстрировать оппоненту логичность и выгоду принятия моих условий.

15. А. Иногда я могу утешить других и пытаться сохранить с ними отношения.

В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях.

16. А. Я стараюсь щадить чувства других.

В.Я пытаюсь убедить оппонента в выгодности принятия моих условий.

17. А. Обычно я твердо настаиваю на своем.

В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях.

18. А. Я позволяю оппоненту придерживаться своего мнения, если ему от этого лучше.

В. Я согласен кое в чем уступить оппоненту, если он тоже кое в чем мне уступит.

19. А. Я пытаюсь сразу же, открыто, обсудить все интересы и спорные вопросы.

В. Я пытаюсь отложить принятие решения, чтобы иметь время тщательно его обдумать.

20. А. Я пытаюсь сразу же обсудить противоречия.

В. Я пытаюсь найти справедливое сочетание из выгод и уступок для каждого из нас.

21. А. При подготовке к переговорам я стараюсь учитывать интересы оппонента.

В. Я больше склонен к непосредственному и открытому обсуждению проблемы.

22. А. Я стараюсь найти позицию, находящуюся между позицией оппонента и моей.

Б. Я настаиваю на своих интересах.

23. А. Очень часто я стараюсь удовлетворить все интересы, свои и оппонента.

В. Иногда я предоставляю право решать проблему другим.

24. А. Я стараюсь пойти на встречу оппоненту, если его условия слишком для него много значат.

В. Я пытаюсь склонить оппонента к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь продемонстрировать оппоненту логичность и выгоду принятия моих условий.

В. При подготовке к переговорам я пытаюсь учитывать интересы оппонента.

26. А. Я предлагаю вариант 'ни вам, ни нам'.

В. Я почти всегда пытаюсь удовлетворить все пожелания, как свои, так и оппонента.

27. А. Иногда я избегаю занимать позицию, ведущую к конфронтации.

В. Я позволяю оппоненту придерживаться своего мнения, если ему от этого лучше.

28. А. Обычно я твердо стою на своем.

В. При выработке решения я постоянно ищу помощи со стороны других.

29. А. Я предлагаю вариант 'ни вам, ни нам.

В. Я чувствую, что различия в позициях не всегда стоят того, чтобы о них беспокоиться.

30. А. Я стараюсь щадить чувства других.

В. Я всегда стараюсь найти решение проблемы совместно с оппонентом.

ПОДСЧЕТ БАЛЛОВ

ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО МЕТОДУ ТОМАСА-КИЛМЕНА

ТАБЛИЦА 1. Обведите буквы, которые Вы обвели, отвечая на соответствующие вопросы.

Untitled Document

Конкурентный (давление)

Партнерский (разрешение проблемы)

Компромиссный (делим пополам)

Избегающий (уход)

Примитивный (сглаживающий)

1.

 

 

 

А

В

2.

 

В

А

 

 

3.

А

 

 

 

В

4.

 

 

А

 

В

5.

 

А

 

В

 

6.

В

 

 

А

 

7.

 

 

В

А

 

8.

А

В

 

 

 

9.

В

 

 

А

 

10.

А

 

В

 

 

11.

 

А

 

 

В

12.

 

 

В

А

 

13.

В

 

А

 

 

14.

В

А

 

 

 

15.

 

 

 

В

А

16.

В

 

 

 

А

17.

А

 

 

В

 

18.

 

 

В

 

А

19.

 

А

 

В

 

20.

 

А

В

 

 

21.

 

В

 

 

А

22.

В

 

А

 

 

23.

 

А

 

В

 

24.

 

 

В

 

А

25.

А

 

 

 

В

26.

 

В

А

 

 

27.

 

 

 

А

В

28.

А

В

 

 

 

29.

 

 

А

В

 

30.

 

В

 

 

А

ТАБЛИЦА 2. Подсчитайте количества букв, обведенных в каждой колонке:

ПОСТРОЕНИЕ ГРАФИЧЕСКОГО ПРОФИЛЯ СВОЕГО

СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ

Untitled Document

 

 

 

 

 

Конкурентный

Партнерский

Компромиссный

Избегающий

Примирительный

Графический профиль отражает тот репертуар средств совладения с конфликтом, который Вы обычно используете в различных конфликтных ситуациях. Вы можете построить его с помощью приведенной ниже таблицы. Пять колонок соответствуют пяти стилям поведения: 'конкурентному', 'партнерскому', проч., и представляют собой шкалы от О (стиль почти не используется) до 12 (стиль используется очень часто). Обведите в каждой колонке те баллы, которые вы набрали, проработав опросник (см. Табл. 2)

Ваши баллы указывают ваше место в ряду лиц прошедших тест Томаса - Килманна. Горизонтальные линии соответствуют процентным показателям. Так, например, если полученный вами балл по конкурентности расположен выше 80% по горизонтали, это говорит о том, что вы используете такой стиль поведения чаще, чем 80% людей, прошедших тест Томаса - Килманна.

Двойные горизонтали (25% и 75%) отделяют средние 50%-ные показатели от верхних и нижних 25%. Если ваши показатели оказываются в пределах 25%-75%, значит Вы используете данный стиль поведения примерно столько же, сколько большинство опрошенных. Если показатели выходят за эти пределы, значит вы используете данный стиль поведения чаше или реже большинства опрошенных. Из этого не следует, впрочем, что крайние показатели непременно отрицательны, поскольку конкретная жизненная ситуация может требовать именно такого использования данного стиля поведения.

Untitled Document

100%

12 11 10

12 11 10

12 11 10

12 11 10

12 11 10

75%

9 8 7

9 8 7

9 8 7

9 8 7

9 8 7

50%

6 5 4

6 5 4

6 5 4

6 5 4

6 5 4

25%

3 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 1

0%

0

0

0

0

0

 

Конкурирующий

Партнерский

Компромиссный

Избегающий

Примирительный

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТАХ

Untitled Document

Стратегия

Ситуации, в которых рекомендуются применение данной стратегии поведения

 

 

КОНКУРЕНЦИЯ

 

•  Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы

•  Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и уверены, что ваш вариант лучший для решения

•  Решение необходимо решить быстро и вы имеете достаточно власти для этого

•  Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять

•  Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования

 

 

 

УКЛОНЕНИНЕ

•  Напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала

•  Исход не очень важен для вас

•  Результат не стоит таких усилий

•  Решение проблемы сейчас может принести дополнительные неприятности

•  Вы чувствуете, что не можете или не хотите решать ситуацию в свою пользу

•  Решать проблему немедленно опасно, поскольку вскроются ухудшающие вашу позицию обстоятельства

 

 

 

 

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

•  Вас не очень волнует результат

•  Вы хотите сохранить отношения

•  Итог намного важнее для другой стороны, чем для вас

•  Вы понимаете, что правда не на вашей стороне

•  У вас мало власти или шансов победить

•  Вы полагаете, что другая сторона может извлечь полезный урок, поступая неправильным, с вашей точки зрения, образом

 

 

 

 

СОТРУДНИЧЕСТВО

•  Решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраняться

•  У вас с другой стороной сложились тесные, длительные и взаимовыгодные отношения

•  У вас есть время поработать над возникшей проблемой

•  Желания обеих сторон известны

•  вы и ваш партнер хотите обсудит новые идеи и выработать совместные решения

•  Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга

•  Обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не придают значения разнице в положении

 

 

КОМПРОМИСС

 

•  Обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы

•  Вы хотите прийти к решению быстро

•  Вас может устроить временное решение

•  Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой

•  Другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными

•  Удовлетворение вашего желания в первоначальном виде не принципиально, и вы можете изменить поставленную в начале цель

•  Компромисс позволит вам сохранить хоть что-то, чем все потерять

Краткая характеристика типов разрешения конфликта

Человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы. Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т.п.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п

Приспособление - это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество - самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях. При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне - один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо - имеют значения ниже 5 баллов, другие - сильно - выше 7 баллов (общая сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т.е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти тактик - противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки - в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследований, в целом в практике современного американского менеджмента преобладают стили компромисса и уклонения от конфликта.

Упражнение

Укажите, пожалуйста, какие тактики следует применять в следующих ситуациях:

истинные интересы скрываются, но доводы одинаково убедительны;

одинаково значимы цели и важны подходы обеих сторон;

принятие решения должно быть быстрым, и вы убеждены в своей правоте;

конфликтная ситуация разрешится сама собой через определенное время;

решение проблемы важнее для партнера, чем для вас.

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев - маркетинг; Екатерина Семина - операции; Алексей Хитин - развитие систем; Дмитрий Боровской - финансы и учет; Ахмет Багиров - системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания - это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать - это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной?

Обоснуйте свою позицию.

Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите

ваши аргументы.

Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

Цель

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.

Процедура

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10- 15 мин), а затем в малых группах (15-20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15-4 20 мин).

Список решений

Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

Доведение мастером до рабочих дневного задания.

Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

Определение годичного задания для ассистента профессора.

Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллегами решения.

Часть I

В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой торговой компании, должен был встретиться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края пропасти».

Ниже приводится характеристика членов управленческой команды Бориса, собравшихся на заседание к 11:00. Владимир - 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной из аудиторских компаний «Большой шестерки». Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена - 45-летняя сестра Бориса - руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.

Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.

Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.

Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в этом году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать.

Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.

Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.

Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличить цены прямо сейчас?

Николай и Владимир: Да!

Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.

Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то, принимая во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.

Владимир: Тогда мы должны известить дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.

Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.

Борис. Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?

Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены.

Борис. Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?

Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.

Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.

Елена: Меня беспокоит, что мы поднимаем цены в середине сезона продаж.

Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.

Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.

Елена: Я не знаю. (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.

Владимир: Но это стоит сделать.

Николай: Посмотрите, в наших письмах мы можем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?

Елена (опять пожимает плечами).

Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.

Елена: Не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличить, но меня это беспокоит.

Владимир: Бизнес - это принятие трудных решений. За это нам и платят.

(Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все - на Бориса.)

Вопросы к части I конкретной ситуации

Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.

Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?

Как вы поступили бы на их месте?

Часть II

Консультант (спокойно): Я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.

Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.

Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что вы решаете проблему наиболее эффективным методом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил). Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)

Елена: Вот это я и имела в виду.

Консультант: По неполученным заказам повысить цены будет проще, если объяснить дилерам ситуацию.

Владимир (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.

Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения...

Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня.

Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены?

Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу и пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить дилеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.

Владимир: Я думаю, что по крупным заказам нам всем надо работать индивидуально по телефону, а по небольшим заказам разослать письма.

Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.

Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен - это серьезное дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.

Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)

Борис. Хорошо, сможете ли вы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.

Вопросы к части II конкретной ситуации

Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы вы назвать первое решение «ограниченным»?

Могла бы управленческая команда Бориса принять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ.

Можно ли сказать, что в части I управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему?

Что консультант изменил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять?

Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и.взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея? Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли

(например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг I (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и

«15» - перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

_______Медсестра в больнице

_______Ректор в крупном университете

_______Генеральный директор в небольшой фирме

_______Техник по медприборам в кардиологическом центре

_______Специалист отдела кадров в металлургической компании

_______Профессор в университете

_______Оператор ПВЭМ в известной фирме

_______Бухгалтер в поликлинике

_______Региональный менеджер по продажам

_______Исследователь в компании высоких технологий

_______Милиционер (полицейский на посту)

_______Морской прапорщик на авианосце

_______Надомный ремесленник

_______Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

_______Депутат Совета Федерации

Шаг II (15-20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг III (10-15 мин). Отберите наименее властные должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), который могли бы быть использованы для усиления власти в данной должности.

Шаг IV (15-20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг V (15 мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе.

Untitled Document

Основы власти

Источники власти

Примеры из практики занятий

 

 

Преподаватель

 

 

Студент

Цель: разобраться в отношении участников упражнения к авторитету.

Время: около 75 минут.

Процедура упражнения

1. Участников делят по возрастным группам. Выделяются «дети», «старшие», «средние» и «самые младшие» в соответствии с положением в собственных семьях. Чтобы было удобней вести обсуждение, самые многочисленные группы необходимо разбить на более по 4-5 человек в каждой.

2. Каждый член группы должен рассказать о том, как чаще всего реагирует на людей, обладающих авторитетом. Нужно представлять себе наиболее общие ситуации, к примеру, с начальником, преподавателем, родителями и т.п. Группам дается 25 минут на то, чтобы составить в письменном виде список тех вариантов поведения, которые характерны для членов группы при общении с людьми, обладающими авторитетом. Необходимо отделить варианты, типичные для всех членов группы, от вариантов свойственных для ее отдельных представителей.

3. Требуется повторить предыдущий этап, только на этот раз надо обсудить поведение членов группы в качестве людей, обладающих авторитетом.

Во второй фазе выполнения упражнения каждая группа участников должна поделиться (в общем виде) своими результатами с остальными. Затем всем вместе участникам предлагается обсудить следующие вопросы:

Какие различия наблюдается по данному вопросу между группами?

Что лежит в основе этих различий?

Какие гипотезы можно разработать, пытаясь найти связь между реакцией индивида на авторитет и его поведением в ситуациях, когда он сам обладает авторитетом?

В процессе обсуждения целесообразно составить в общих чертах оптимальную модель поведения и порекомендовать студентам придерживаться ее в повседневной жизни.

Один из важных аспектов управления персоналом и всей жизни организации - микрополитика. Она предполагает использование различных, выходящих за рамки организационных правил и норм способов (приемов и тактик) влияния на других в целях реализации собственных интересов. Эффективный руководитель, особенно занимающий высокие в управленческой иерархии посты обязан разбираться в микрополитике. По мнению некоторых исследователей, он и сам должен в большей или меньшей степени обладать такими качествами. Данный тест поможет выявить, насколько вы обладаете чертами (микро)политика.

Инструкция

Вам предлагается несколько высказываний. Надо определить, являются ли они верными в вашем случае. Отмечайте высказывание как верное даже в тех случаях, когда вам кажется, что оно верно лишь частично, а не во всех случаях, - главное, что оно все же может быть для вас характерным.

Untitled Document

Утверждения

Верно

Неверно

1. Вы заставляете окружающих почувствовать себя важными в первую очередь с помощью того, что открыто хвалите их работу или идеи.

 

 

2. Поскольку в большинстве случаев люди оценивают вас при самой первой встрече, вы всегда стараетесь произвести хорошее впечатление.

 

 

3. Обычно вы стремитесь побудить знакомых вам людей разговориться и сочувствуете их проблемам.

 

 

4. Если ваши знакомые, по вашему мнению, ошибаются, то вы не поддаетесь искушению сказать им о том, что они совершенно не правы.

 

 

5. Вы делаете комплименты людям по поводу их положительных качеств и всегда предоставляете возможность окружающим реабилитироваться в том случае, если они совершили ошибку.

 

 

6. Вы распространяете ложную информацию или слухи в том случае, если вам необходимо разделаться со своими врагами.

 

 

Untitled Document

Утверждения

Верно

Неверно

7. Иногда вам кажется необходимым давать обещания, которые, как вы знаете, не удастся сдержать

 

 

8. Для вас важно уживаться со всеми, даже с теми грудниками, которые считаются пустомелями, несносными или вечно жалующимися на жизнь

 

 

9.Для вас очень важно делать одолжения другим, дабы потом использовать этих людей в нужный момент.

 

 

10. Вы готовы идти на компромиссы, особенно в тех случаях, когда это не представляет особенной сложности для вас, но очень важно для окружающих.

 

 

11. Вы предпочитаете избегать вовлечения в какие-либо спорные процессы насколько это возможно.

 

 

Подведите итоги

Соотнесите свой результат с оценкой составителя теста.

Ярко выраженный внутриорганизационный политик сочтет верным для себя все 11 высказываний.

Люди, чье стремление участвовать во внутриорганизационных политических процессах, не так ярко выражено и которые имеют определенные этические принципы, сочтут пункты 6 и 7 неверными для себя (это так называемая вынужденная ложь). Работники, считающие для себя совершенно неприемлемым манипуляцию другими людьми или услужливое поведение, определят неверными все или практически все высказывания.

Предлагаемый тест используется в комплексе с нижеприведенным тестом «Неэффективный руководитель». Хотя они ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов, которое помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент ролевой игры - они отвечают на вопросы, исходя из своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста целью закрепления в памяти студентов знаний об условиях эффективного и неэффективного руководства полезно обсудить ошибочные варианты ответов.

Инструкция

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

Опросник

Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?

Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?

Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли вы ход выполнения задания?

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

Н. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?

Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?

Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Подведите итоги

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свои результат.

40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала: все 40 вопросов являются критериями успешного руководства и поэтому предполагают правильный ответ «да». Как и всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат - соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе, Количество ответов больше 33 «да» характеризует хороший управленческий потенциал.

Для дополнительной самопроверки ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями неэффективного управления.

Инструкция

Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Опросник

Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?

Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?

Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы?

Вам приходится делать много дел одновременно?

Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности?

Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?

Часто приходится дома заниматься производственными проблемами?

Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно?

Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное?

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах?

П. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?

В случае неуспеха дела ищите, кто из подчиненных виноват?

Чувствуете себя орудием в руках других людей?

Действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях?

15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда?

16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за

судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?

Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя?

Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями?

Стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

Работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается?

Подведите итоги

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Ваши слабые места в ответах «да». Количество ответов не менее 15 «нет» характеризует достаточно эффективный управленческий потенциал.

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации

Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Цель

Показать, как действует механизм сотрудничества для разрешения конфликта в группе.

Условия

Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых групп имела достаточно устойчивое мнение о другой малой группе, мешающее им нередко прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает своего лидера (руководителя).

Процедура

Шаг I (5 мин). Два руководителя (лидера) малых групп собираются с преподавателем вместе. Их просят подтвердить, что было бы желательно в плане общей цели уменьшить ту напряженность и непонимание, которые существуют между двумя малыми группами. Их просят подумать о путях нахождения такого механизма сотрудничества, который позволит сделать это. Получение согласия дает возможность перейти к следующей фазе. Преподаватель инструктирует руководителей малых групп о правилах проведения следующих фаз упражнения.

Шаг II (20 мин). Каждая из малых групп размещается в отдельной комнате. Их просят подумать и подготовить письменно перечень «А», в котором они указывают свое отношение к другой малой группе в смысле ее поведения, действий и проч., а также что является причиной напряженности и непонимания между двумя малыми группами. Это должен быть перечень чувств, отношений, видений о другой группе. Затем каждая малая группа готовит еще перечень «В» - своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них в рамках задания, указанного выше.

Шаг III (10 мин). Преподаватель собирает две малые группы вместе. Сначала представители малых групп докладывают о том, что они думают друг о друге (перечень «А»). Однако дискуссия по этой части задания не открывается. Вместо этого малые группы докладывают свои соображения (догадки) в рамках перечня «В».

Шаг IV (20 мин). Малые группы возвращаются в свои комнаты, обсуждают все то, что они услышали, и готовят перечень «С», т.е. перечень проблем, на которые должно быть обращено первостепенное внимание в обеих группах. В ходе этой фазы упражнения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных моментов прояснятся за счет простого обмена информацией в шаге III. Сократится также перечень «А», где останется только относящееся к самой проблеме.

Шаг V(25 мин). Малые группы опять встречаются вместе и сравнивают свои перечни «С», которые содержат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы, они составляют один перечень, включающий только приоритетные для двух малых групп проблемы. Этим определяется уровень, с которого упражнение может повториться с шага II, и перечень «D» подвергнется той же процедуре «обработки» и т.д. Целесообразно обсудить учебной группой в полном составе план действий по разрешению проблем перечня «D».

Замечание

Из опыта проведения данного упражнения было обнаружено, что за относительно короткий промежуток времени удается значительно продвинуться в разрешении противоречий между малыми группами через сотрудничество и повысить эффективность работы группы или организации в целом. Обычно итогом такого упражнения является выработка плана действий на определенный период времени, что обеспечивает снижение уровня нездоровой конкуренции.

Примечание

Перечень «А» - готовится в малой группе представляет собой то, что вы думаете о себе и о представителях другой малой группы. Он состоит из двух частей «A1» и «А2».

Перечень « В» - готовится в малой группе и представляет собой то, что, по вашему мнению, думают о вас представители другой малой группы.

Перечень «С» - готовится в малой группе и представляет собой проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих малых группах.

Перечень «D» - составляется вместе и предоставляет собой согласованные приоритетные для двух малых групп проблемы.

Пример

Untitled Document

Конструкторы

 

Производственники

 

 

 

 

Какими мы видим себя

 

. Стабильные

(перечень «А 1 »)

. Компетентны

. Склонны к сотруд-ничеству

<=================>

. Склонны ошибаться

. Усердны

. Творческие

 

 

 

Какими мы видим их

 

 

(перечень «А 2 »)

 

. Нестабильные

<===========

. Склонны ошибаться

. Нетворческие

 

. Нет чувства срочности

. Добросовестные

===========>

. Сплочены в группу

 

 

 

 

Что мы думаем о том, как они думают о нас

 

. Сидят «в башне из слоновой кости»

(перечень «В»)

=========>

. Постоянно все меняют

. Склонны ошибаться

. Склонны ошибаться

<================

. Негибкие

. Любят вмешиваться

<================

 

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив форму 11.5.

Untitled Document

Термины

Краткий ответ

Ситуационное объяснение (7-10 слов)

Источник или причина конфликта

 

 

Конструктивные начала конфликта

 

 

Тип конфликта

 

 

Уровень конфликта

 

 

Наиболее эффективный стиль решения конфликта со стороны студента

 

 

Наиболее эффективный стиль решения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение)

 

 

Инструкция

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных стратегий, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утверждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта.

Untitled Document

I

II

III

IV

V

совсем нетипично

редко

иногда

часто

весьма типично

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

Опросник

Худой мир лучше доброй ссоры.

Если не можете другого заставить думать так, как вы хотите,

заставьте его делать так, как вы думаете.

Мягко стелет, да жестко спать.

Рука руку моет (Почеши мне спину, а я тебе почешу).

Ум хорошо, а два лучше.

Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.

Кто сильнее, тот и правее.

Не подмажешь - не поедешь.

С паршивой овцы - хоть шерсти клок.

10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.

Убивай врагов своих добротой.

Честная сделка не вызывает ссоры.

Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой

Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

Ты - мне, я - тебе.

Только тот, кто откажется от своей монополии на истину

сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

Кто спорит - ни гроша не стоит.

Кто не отступает, тот обращает в бегство.

Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое - ни одной.

Кто дарит - друзей наживает.

Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

Лучший способ решать конфликты - избегать их.

Семь раз отмерь, один раз отрежь.

Кротость торжествует над гневом.

Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

Если в тебя швырнули камень, бросай в ответ кусок ваты.

Взаимные уступки прекрасно решают дела.

Копай и копай без устали - и докопаешься до истины.

Подведите итоги

Используя ключ, оцените свое поведение в конфликте.

Untitled Document

Типология поведенческих стратегий

I

II

III

IV

V

Номер

Баллы

Номер

Баллы

Номер

Баллы

Номер

Баллы

Номер

Баллы

вопроса

 

вопроса

 

вопроса

 

вопроса

 

вопроса

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

9

 

10

 

11

 

12

 

13

 

14

 

15

 

16

 

17

 

18

 

19

 

20

 

21

 

22

 

23

 

24

 

25

 

26

 

27

 

28

 

29

 

30

 

31

 

32

 

33

 

34

 

35

Итого:

 

Итого:

 

Итого:

 

Итого:

 

Итого:

У каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий. Тип I. «Черепаха» (избегание) - стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношениях с окружающими.

Тип И. «Акула» (конкуренция) - силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения - нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» (приспособление) - стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» - стратегия компромисса: умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения. Тип V. «Сова» - стратегия открытой и честной конфронтации и сотрудничества. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Наибольшее количество баллов указывает на приверженность к той или иной стратегии. Если в каких-либо колонках одинаковое количество баллов, то используются две стратегии.

Инструкция

Определите для себя по шкале от 1 до 5 баллов, как часто вы используете следующие тактики.

Untitled Document

Используемые тактики

Редко

Часто

1.Вы спорите со своими коллегами, дабы доказать преимущества, большую значимость занимаемой вами должности

1

2

3

4

5

 

2. Вы ведете переговоры со своими сотрудниками с целью достичь компромисса

1

2

3

4

5

 

3. Вы стараетесь оправдать ожидания ваших сотрудников, коллег

1

2

3

4

5

 

 

 

 

 

4. Вы стараетесь рассмотреть проблему совместно с сотрудниками и найти приемлемое для всех решение для всех решение

1

2

3

4

5

 

5. Вы твердо защищаете свою позицию при решении того или иного вопроса

1

2

3

4

5

 

6. Вы пытаетесь не афишировать свои конфликты с сотрудниками и разрешать их в как можно более узком кругу

1

2

3

4

5

 

7. При разрешении проблемы вы действуете по своему усмотрению

1

2

3

4

5

 

8. Вы стремитесь найти компромисс, при котором каждый делает уступки, но обязательно получать что-либо взамен

1

2

3

4

5

 

Подведите итоги

Распределите набранные баллы по колонкам и подсчитайте их общее количество по каждой из следующих пяти колонок (номера в колонках соответствуют номерам тактик, высказываний).

При разрешении конфликта вы:

Untitled Document

Соревнуетесь

Сотрудничаете с окружающими

Избегаете конфликтных

ситуаций

Пытаетесь

примирить стороны

Ищете компромисс

I

4

6

3

2

5

9

10

11

8

7

12

15

14

13

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

Та колонка, в которой вы получили наибольшее итоговое количество баллов, и определяет ваш преимущественный стиль разрешения конфликтных ситуаций.

Тест позволяет оценить степень вашей конфликтности или тактичности.

Инструкция

Выберите один из трех предложенных вариантов ответа - «а», «б» или «в».

Опросник

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете?

а) избегаете вмешиваться в ссору;

б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;

в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки.

3. Ваш непосредственный начальник излагает план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:

а) если другие вас поддержат, то да;

б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в) боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:

а) считая, что и вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь;

б) возмущаетесь, но про себя;

в) открыто высказываете свое негодование.

6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:

а) выскажитесь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;

в) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7.Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете;

а) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) говорите, что эта вещь безвкусна;

в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.

8. Вы встретили детей, которые курят. Как вы реагируете:

а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных озорников?»

б) делаете им замечание;

в) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;

б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:

а) да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит;

б) вы находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;

в) вы вымещаете недовольство на младшем персонале (уборщицах, официантках).

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:

а) нет;

б) разумеется, признаете;

в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были неправы?

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте количество баллов.

Каждый вариант ответа имеет свою оценку.

ответ «а» - 4 балла;

ответ «б» - 2 балла;

ответ «в» - 0 баллов.

Подсчитайте сумму набранных очков и оцените свой результат.

30-44балла. Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить, легко избегаете критические ситуации. Когда же вам приходится вступить в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение к себе в глазах других?

I5-29 баллов. О вас говорят, что вы слишком принципиальная или даже конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения, и за это вас уважают.

10-14 баллов. Вы ищете поводов для споров, большая часть которых излишни, мелочны. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?

Важнейшей составной частью управления конфликтами является их внутреннее, психологическое преодоление. От него непосредственно зависит наше переживание конфликта, его влияние на психику и реальное поведение. Исходным моментом внутреннего преодоления конфликта является переоценка самого конфликта, за ним следует выбор форм преодолевающего поведения.

Существуют два основных типа преодоления внутреннего конфликта: адаптивный и паллиативный. Адаптивное поведение направленно на активное изменение конфликтных отношений, реальное Устранение конфликтной ситуации. Его характеризуют, например, такие формы преодолевающего поведения, как поиск информации, поэтапное решение, переосмысление, обращение за помощью и т.д. Паллиативное поведение означает внутреннее психологическое приспособление к конфликту в целях ограничения его нервных, эмоциональных и т.п. издержек посредством таких, например, поведенческих форм, как прямое выражение чувств, разрядка, замещающая деятельность (сублимация), фантазия, юмор, сдерживание, отстранение и др. Использование этого типа поведения наиболее целесообразно при неразрешимых конфликтах. При разрешении конфликта возможно сочетание обоих вышеназванных типов преодолевающего поведения.

Цель предлагаемого упражнения - углубление знаний о формах преодолевающего поведения, выработка умения различать их на практике и корректировать собственное поведение с целью его оптимизации, преодоления неэффективных поведенческих форм.

Инструкция

Изучение преодолевающего поведения проводится на материале трех обобщенных ситуаций, связанных с длительными или сильными конфликтами:

потеря (смерть, разлука, ссора, потеря работы, здоровья, жизненных ценностей и т.п.);

угроза (для ценностей, перечисленных выше, или иных);

новые возможности (новое знакомство, переезд в другой дом или город, поступление на новую работу, ответственное дело, возможность достижения личного успеха и т.п.).

Вспомните по одной ситуации потери, угрозы и открывшейся новой возможности за последний год (если вы выберете более давние ситуации, то вы должны хорошо их помнить). Выберите из приведенного списка фразы, соответствующие вашим мыслям, чувствам и действиям в этих ситуациях, и выпишите номера фраз для трех ситуаций (сами ситуации не надо описывать).

Опросник

Используйте следующие варианты ответов для анализа своих трех конфликтных ситуаций,

В ситуации потери, угрозы, новой возможности вы:

Искали профессиональную помощь.

Не выражали свои чувства.

Мечтали о лучших временах.

Выросли как личность.

Получили толчок для творчества.

Упорно стояли на своем,

Пытались отдохнуть.

Старались забыться.

Шутили по поводу ситуации.

Больше спали.

Отказывались верить.

Обвинили себя.

Во всем винили других.

Надеялись на чудо.

«Сорвали чувство» на другом человеке.

Чувствовали, что должны просто подождать.

Положились на судьбу.

Старались больше узнать о ситуации.

Попытались найти что-то хорошее в ситуации.

Сосредоточились на хорошем.

Разговаривали с кем-то другим, прося помощи.

Дали выход чувствам.

Фантазировали, что будет, когда все это кончится.

Вышли из этого лучше, чем были до этого.

Изменились.

Продолжали еще более усердные попытки.

Слишком много ели, пили или использовали лекарства.

Не позволяли себе столкнуться с проблемой вплотную.

Относились к ситуации несерьезно.

Были озабочены сохранением сил и энергии.

Не изменили точку зрения.

Критиковали себя.

Пытались не быть опрометчивым.

Желали бы изменить прошлое.

Стали раздражительным.

Выжидали, что будет.

Успокаивали себя тем, что у других дела не лучше.

Составили и выполняли план.

Сказали себе, что будет лучше.

Просили совета.

Говорили о своих чувствах.

Думали о нереальном.

Нашли новую веру.

Научились чему-то новому.

Сохраняли тот же образ действий.

Использовали способы самоуспокоения.

Старались изгнать ситуацию из мыслей.

Видели сметную (оборотную) сторону.

Откладывали и медлили.

Отказывались считать проблемой.

Приняли основную тяжесть на себя.

Пытались приспосабливаться.

Желали, чтобы ситуация исчезла.

Что-то разбили, разрушили.

Ничего нельзя было сделать.

Приняли как неизбежное.

Анализировали ситуацию.

Искали поддержки.

Контролировали чувства.

Пересмотрели свои ценности.

Появилось новое понимание себя.

Действовали так, будто ничего не произошло.

Обратились к другой деятельности.

Концентрировались на следующем этапе ситуации.

Не давали другим узнать, в чем суть дела.

Отнеслись так, как будто это случилось не с вами, а с кем-то другим.

Чувствовали себя виноватым.

Пересмотрели поспешно принятые решения.

Желали, чтобы все скорее окончилось.

Предприняли прямые действия, связанные с ситуацией.

Уверовали в высшую силу.

Непосредственно выражали чувства.

Проводили время в мечтах.

У вас не было эмоциональной реакции.

Думали о другом.

Осуществляли действия поэтапно.

Отдалились от других.

Думали и не принимали решения.

Сравнивали свои заботы с чужими.

Искали удовлетворение где-то еще.

Избегали поиска причин.

Выискивали, кого обвинить.

Подведите итоги

Выясните по ключу упражнения, какие формы преодолевающего поведения вы использовали.

Формы преодолевающего поведения

Разрядка - 15, 35, 54.

Рациональные действия - 18, 38, 57, 70.

Поиск помощи - 1, 21, 40, 58.

Настойчивость - 6, 26, 45.

Отстранение - 62, 66, 74.

Фатализм - 16, 17, 36, 55, 56.

Выражение чувств - 22, 41, 72.

Позитивное мышление - 19, 20, 39.

Отвлечение - 63, 75, 80.

10. Фантазия - 3, 23, 42, 73.

И. Отрицание - 11, 31, 50.

Самообвинение - 12, 32, 51, 67.

Поэтапные действия - 64, 76.

Сравнение - 37, 79.

Успокоение - 7, 10, 27, 46.

Контроль эмоций - 2, 59.

Осторожность - 33, 52, 68.

Приобретение силы - 4, 5, 24.

Уход-65, 77.

Самоизменение - 25, 44, 60, 61.

Преодоление вне реальности - 14, 34, 53, 69.

Сдерживание - 8, 28, 47, 81.

Юмор - 9, 29, 48.

Нерешительность - 30, 49, 78.

Оценка вины - 13, 82.

Вера-43, 71.

Сопоставьте формы преодолевающего поведения при трех типах ситуаций.

Проанализируйте еще раз список форм преодолевающего поведения и свои ответы. Считаете ли вы, что в оцениваемых ситуациях следовало избежать каких-либо из использованных вами форм преодоления? Каких? Было ли целесообразно дополнительно использовать какие-либо формы преодоления? Какие?

Отнесите формы преодоления, указанные в списке, к категории адаптивных или паллиативных.

Есть ли в списке формы преодолевающего поведения, использование которых целесообразно в любых ситуациях и при любых типах конфликтов? Какие? Есть ли формы, которые всегда нецелесообразны? Какие? Формы, которые применимы в одних ситуациях и неэффективны в других? Какие?

Отберите оптимальные для каждой из трех типов ситуаций формы преодолевающего поведения, постарайтесь хорошо запомнить их и использовать в будущем.

© Центр дистанционного образования МГУП