Московский государственный университет печати

В.К. Кондрашова, Г.Н. Степанова, Г.В. Павлова


         

Планирование на предприятии (теоретические и методологические основы)

Учебное пособие


В.К. Кондрашова, Г.Н. Степанова, Г.В. Павлова
Планирование на предприятии (теоретические и методологические основы)
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

Основы общей теории планирования

1.1.

Место и роль планирования в системе управления предприятием

1.1.1.

Понятие управления

1.1.2.

Теория управления и планирования

1.1.3.

Принципы управления и их влияние на планирование

1.1.4.

Взаимосвязь инструментов управления

1.2.

Планирование как инструмент управления предприятием

1.2.1.

Понятие планирования и плана

1.2.2.

Цели планирования

1.2.3.

Частные задачи и фазы планирования

1.2.4.

Планирование и информация

1.2.5.

Основные положения планирования

1.3.

Виды планирования

1.3.1.

Виды планирования по соотносимым параметрам

1.3.2.

Виды планирования по формам согласования (координации)

1.3.3.

Виды планирования по формам адаптации

1.4.

Фазы и методы планирования

1.4.1.

Разработка целей

1.4.2.

Диагностика проблем

1.4.3.

Поиск альтернатив

1.4.4.

Прогнозирование последствий альтернатив

1.4.5.

Оценка альтернатив и принятие решений

1.4.6.

Методы планирования по фазам планирования

1.5.

Система планирования на предприятии

1.5.1.

Оценка системы планирования

1.5.2.

Результативность (эффективность) системы планирования

1.6.

Контроль как выявление отклонений от плана

1.6.1.

Понятие и цель контроля

1.6.2.

Фазы контроля

1.6.3.

Виды контроля

1.6.4.

Системы производственного контроля

2.

Основные характеристики планирования

3.

Теоретические основы планирования в условиях рыночной экономики

3.1.

Производственный процесс во времени и пространстве

3.2.

Рыночная ориентация планирования

3.3.

Маркетинговые проблемы планирования

3.3.1.

Позиционирование продукции

3.3.2.

Влияние территориальных границ рынка на доход предприятия

3.3.3.

Близость к потребителю как конкурентное преимущество

3.3.4.

Критерии качества продукции

3.3.5.

Обеспечение конкурентных преимуществ за счет низких издержек производства

3.4.

Инструменты планирования реализации продукции (работ, услуг)

3.4.1.

Основы разработки продуктовой политики и методы ее видоизменения

3.4.2.

Ценообразование в планировании

3.4.3.

Коммуникационная политика полиграфического предприятия. Информационное обеспечение

3.5.

Производственная программа предприятия

3.6.

Планирование в области материально-технического снабжения

3.6.1.

Снабжение и логистика как область деятельности предприятия

3.6.2.

Инструменты планирования материально-технического снабжения

3.6.3.

Определение потребности в материалах на основе производственной программы

3.6.4.

Типичные методы планирования в снабжении

4.

Заключение

5.

Библиографический список

Указатели
57   указатель иллюстраций
Рис. 1.1. Аспекты управления предприятием Рис. 1.2. Подходы к теории управления Рис. 1.3. Влияние стилей управления на характер планирования Рис. 1.4. Взаимосвязь инструментов управления Рис. 1.5. Цели планирования Рис. 1.6. Фазы планирования Рис. 1.7. Системы планирования при различном состоянии информации Рис. 1.8. Направленность движения процесса планирования при иерархической координации Рис. 1.9. Алгоритм процесса комбинированного планирования Рис. 1.10. Диаграмма процесса разработки и адаптации плана Рис. 1.11. Виды альтернатив и их признаки Рис. 1.12. Виды последствий альтернатив Рис. 1.13. Алгоритм прогнозирования Рис. 1.14. Последовательность оценки альтернатив Рис. 1.15. Методы оценки альтернатив Рис. 1.16. Изменение дохода в зависимости от объёма планирования Рис. 2.1. Предмет планирования Рис. 2.2. Методы исследования в планировании Рис. 2.3. Человеческий капитал Рис. 2.4. Производственные фонды Рис. 2.5. Инвестиции Рис. 2.6. Информация Рис. 2.7. Параметры информации Рис. 2.8. Время как производственный ресурс Рис. 2.9. Виды планирования Рис. 2.10. Алгоритм тактического планирования Рис. 2.11. Факторы, влияющие на форму планирования Рис. 2.12. Примерная структура отдела планирования крупного предприятия Рис. 2.13. Традиционные методы принятия плановых решений Рис. 2.14. Группировка показателей, используемых при планировании Рис. 2.15. Система показателей плана экономического и социального развития предприятия

<?xml version="1.0"?>

Процесс производства продукции и оказания полиграфических услуг, способный удовлетворить потребности заказчиков, не может развиваться стихийно в изменяющейся и все более усложняющейся внешней среде полиграфического предприятия, поскольку направлен на достижение определенных целей. Поэтому управление предприятием охватывает процессы, технику, людей и инструменты в рамках целенаправленного формирования и развития предприятия.

Процесс управления организацией (предприятием), иначе называемый менеджментом, состоит из отдельных этапов: планирования, реализации планов и контроля.

Управление предприятием - это целенаправленное формирование процесса деятельности предприятия во времени и пространстве. Управление задает цели, координирует, мотивирует, информирует и представляет предприятие.

Менеджмент и управление используются обычно как синонимы. Существуют другие близкие, родственные им понятия: руководство, администрирование.

Руководство - производная задача управления. Оно ориентировано на то, чтобы путем конкретных указаний были реализованы те направления, которые были заданы руководящими органами. Администрирование- это организация исполнения определенных задач.

Процесс управления, техника управления и организация предприятия могут быть усовершенствованы с помощью управленческих методов, которые используются управленческим персоналом. Управление поэтому следует понимать не только как деятельность, как функцию, но и как правление, т.е. как институт управления. Иными словами, управление можно рассматривать в разных аспектах, наиболее существенные из которых представлены на рис. 1.1.  Рис. 1.1. Аспекты управления предприятием

Планирование - это не только часть процесса управления, но и инструмент управления.

При использовании инструментов управления, в том числе планирования, необходимо иметь определенное представление об условиях, в которых осуществляется управление, о структурах, процессах и последствиях управления. Разработкой таких представлений занимается теория управления.

Теория управления- это наука, которая описывает, объясняет и подсказывает условия, структуры, процессы и последствия управления, в том числе планирования.

Теория управления имеет три фазы развития и использует три подхода (рис. 1.2  Рис. 1.2. Подходы к теории управления ).

Типовой подход к теории управления (планирования) в нашей стране был характерен для периода административно-командной системы управления народным хозяйством. С 30-х до 70-х годов планирование осуществлялось в централизованном порядке по единой системе. Типовой подход получил дальнейшее развитие в эффективном подходе к планированию.

Эффективный подход: в 70-е годы с переходом на 2-3-звенную систему управления усиливаются требования к эффективности использования планируемых ресурсов, сопоставляются результаты с затратами, устанавливается норма эффективности по отраслям народного хозяйства.

Ситуационный подход: в условиях рыночных отношений на передний план исследования вышел вопрос о влиянии окружающей среды на процесс управления (планирования). Основная идея, ориентирующая на ситуационное управление (планирование) предприятием, сводится к тому, что управление, в том числе и планирование, в разных ситуациях могут дать разный результат. Из этого вытекает, что предприятие может быть конкурентоспособным и жизнестойким только тогда, когда оно осознает существенные для него изменения в окружающей (экономической, политико-правовой, научно-технической, социальной) среде и реагирует на них, используя определенные инструменты.

Ситуационное управление (планирование) получило развитие в стратегическом управлении предприятием. Для него характерны сознательная и своевременная фиксация изменений в окружающей среде и выявление долгосрочных целей из анализа деятельности предприятия.

Сегодня невозможно управлять предприятием, осуществлять планирование его деятельности, не учитывая изменения в окружающем его мире. Наиболее характерные изменения внешней среды, которые имеют сложный характер, постоянно влияют на управление, планирование, происходят все более динамично, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Характерные изменения внешней среды

Untitled Document

Изменения внешней среды Воздействие изменения на управление предприятием
Научно-технический прогресс Сокращает жизненный цикл инноваций, жизненный цикл продуктов и услуг становится короче
Интернационализация и концентрация рынков Повышается роль предприятия на международных рынках, усиливается конкуренция на рынках готовой продукции
Интернационализация и концентрация самих предприятий Содружество с иностранным капиталом, рост масштабов производства (адаптация к деятельности иностранных партнеров)
Социально-культурные изменения Изменение характера спроса; интеллектуализация труда

Принципы управления - это системы положений, которые содержат теоретические и инструктивные утверждения о структуре и функциях управления.

Содержание принципов управления во многом зависит от стиля управления.

Влияние стилей управления на характер планирования представлено на рис. 1.3  Рис. 1.3. Влияние стилей управления на характер планирования

Модели управления:

  1. Управление по целям (англо-американская практика). Дивизионная организация структуры управления.
  2. Управление на основе сотрудничества (Гарцбургская модель) и делегирование ответственности.
  3. Системный подход к управлению (Сент-Галльская модель). Выявляет проблемы, возникающие при изменении внешней среды, позволяет получить представление о системах планирования, контроля, анализа, информационном обеспечении.
  4. Принятие решений группой (концепция групп Лайкерта). Сеть переплетающихся групп (каждый сотрудник, кроме низшего звена, является членом двух групп, т.е. одновременно вышестоящим и нижестоящим сотрудником разных групп).

Основные инструменты управления и характеристика их взаимосвязи представлены на рис. 1.4.  Рис. 1.4. Взаимосвязь инструментов управления

Как государственные, так и частные предприятия в сложных рыночных условиях должны планировать свои цели и свою деятельность. На предприятиях планируются сбыт, производство, хранение, снабжение, инвестиции и персонал.

Планирование может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Однако общими, определяющими суть планирования являются следующие признаки:

  • упорядоченный процесс;
  • обработка информации;
  • разработка плана-проекта;
  • направленность на достижение определенных целей;
  • горизонт планирования.

Планирование - это упорядоченный процесс, основанный на обработке информации; процесс по разработке плана-проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

Результатом планирования является план или система планов, комплексный план. План - это проект решений. Можно сформулировать определение плана исходя из понятия планирования. План - это результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по созданию проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

В экономике предприятия есть ряд определений планирования, с разных точек зрения раскрывающих те или иные аспекты его, которые отличаются в той или иной мере, но, по сути, очень схожи:

  • Планирование - принятие управленческих решений на основе системного подхода.
  • Планирование - это предвосхищающее решение, т.е. такое решение, которое вырабатывается по времени раньше наступления конъюнктурных событий.
  • Планирование - такой процесс мышления, при котором умственные предначертания предусматривают будущую деятельность.
  • Планирование - это системно-методический процесс познания и решения проблем будущего.

Для адекватного решения всех поставленных задач и достижения намеченных целей каждому предприятию необходимо качественное планирование.

Например, полиграфическое предприятие намерено выполнить ряд заказов точно в срок, обеспечив высокое качество производимой продукции. При этом оно хочет, чтобы затраты на оплату труда, на содержание оборудования, помещения, на материалы и т.д. были на низком уровне, чтобы был составлен оптимальный график запуска изданий и решены задачи охраны окружающей среды.

Для достижения поставленных целей предприятие должно продумать все возможные проблемы, которые могут встретиться в предстоящем процессе. В частности, оно должно оценить изменение цены на материальные ресурсы (бумагу, краску, электроэнергию и т.д.), знать свои сильные и слабые стороны. Другими словами, оценить свои риски и шансы на достижение целей. Далее предприятие должно иметь представление о потенциале своего персонала и средств производства. На основе этих знаний оно должно определить параметры, от которых зависит успех.

Необходимо также заранее предусмотреть, что в ходе процесса изготовления продукции могут возникнуть новые проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования, поставкой материалов, сбытом продукции и т.д., которые должны адекватно решаться. Это может означать, что уже принятые решения будут пересматриваться или видоизменяться, разрабатываться иные мероприятия, а намеченные параметры будут уточняться и приспособляться к изменившимся обстоятельствам.

Если считать, что в приведенном примере все относится к планированию любого предприятия, то основную цель планирования можно сформулировать в общем виде следующим образом.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, риски и шансы на достижение целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Из основной цели вытекает ряд частных целей планирования, перечень которых дан на рис. 1.5.  Рис. 1.5. Цели планирования

Из частных целей планирования вытекают частные задачи или вопросы, ответы на которые дают полное представление о целях. К числу таких вопросов можно отнести:

  • каким целям нужно следовать;
  • из каких подцелей состоят цели более высокого ранга;
  • какие связи существуют между отдельными подцелями;
  • каким отдельным целям следует отдавать предпочтение;
  • для какого периода времени выбираются цели;
  • какие шансы (вероятность успеха) и риски связаны с выбранными целями.

Кроме того, необходимо знать:

  • какие значения параметров внешней среды (законы, рыночные условия, информация и др.) могут оказать влияние на деятельность предприятия;
  • все внутренние данные, показывающие ограничения предприятия и невозможность изменения (например, местоположение предприятия, мощность машин, границы рынка и др.) на планируемый период;
  • область допустимых значений, т.е. знать параметры, которые могут быть изменены в течение планового периода;
  • с какой вероятностью альтернативные решения будут влиять на достижение цели;
  • в каком объеме могут быть пересмотрены, уточнены, модифицированы в последующие периоды решения, принятые ранее.

В процессе планирования можно выделить фазы, каждая из которых характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами, последовательностью их выполнения и объемом информации (рис. 1.6  Рис. 1.6. Фазы планирования ).

Для планирования необходима обширная информация: о закономерностях, отношениях, целях, ограничениях, рынках, продукции, альтернативных действиях, потребителях и т.д. Информация, которая требуется для составления и корректировки планов, позволяет предусмотреть предполагаемые действия. Она имеет важное значение для принятия управленческих решений.

Информация - это целенаправленное знание, необходимое для процесса управления предприятием (организацией).

В структуре управления предприятием имеются отделы, которые систематически подготавливают нужную информацию. Это отдел развития отдел исследования рынка, отдел учета, отделы документации. Информация, предоставленная этими отделами, запрашивается другими отделами и используется ими для составления планов. Подготовка информации включает также распределение информации, ее сбор, хранение и использование.

Планирование как процесс переработки информации.Планирование можно представить как процесс превращения входящей информации в исходную.

Первые четыре фазы планирования можно интерпретировать как процесс переработки информации. Информация на входе перерабатывается на нескольких ступенях по частям при помощи определенных технических приемов в информацию, получаемую на выходе, т.е. в альтернативы плана.

Планирование - циклический процесс по переработке информации.

Строгая ориентация этого процесса на цель достигается координацией всех фаз процесса планирования на базе согласования первичной информации и информации обратной связи.

С переработкой информации связан социально-поведенческий аспект планирования. В процессе переработки информации специалисты (индивиды или группы) проявляют определенные виды поведения, которые влияют на процессы планирования. В процесс планирования вносятся личные (субъективные) представления о ценностях и целях в рамках свободного пространства для плюрализма (множественности) интересов, Поэтому любая проблема может рассматриваться отдельными разработчиками с абсолютно субъективных точек зрения, что приводит к принятию различных решений.

Следует иметь в виду что поведение менеджеров, используемые ими методы ведения переговоров, выработки консенсуса и разрешения конфликтов могут оказать значительное влияние на процесс планирования, однако эти вопросы выходят за рамки теории планирования.

Планирование при различном состоянии информации. На степень надежности планирования влияет степень определенности и достоверности перерабатываемой прогностической информации. Другими словами, планирование проводится в условиях полной информации (определенности) либо неполной информации (неопределенности). Планирование в условиях неполной информации встречается при наличии определенных рисков и в случае неопределенного риска (рис. 1.7  Рис. 1.7. Системы планирования при различном состоянии информации ).

Причины того, что системам планирования в условиях полноты информации в практике придается большое значение:

  • упрощенные модели мышления;
  • возможность сведения неопределенных ожиданий при получении информации путем учета или неучета рисков к определенным ожиданиям;
  • расчет плановых альтернатив для различных вариантов ожиданий в будущем;
  • общее предположение, что детальный учет всей неполной информации в будущем развитии событий очень незначительно улучшает результаты, полученные при планировании в условиях полной информации.

Однако независимо от сложившейся практики планирования новейшие теории принятия решений, теории планирования направлены на все более широкий и детальный учет влияния неполной информации.

Современные подходы к развитию теории планирования в корне отличаются от традиционных, что отражает табл. 1.2.

Таблица 1.2. Эволюция основных положений планирования

Untitled Document

Подход
Традиционный
Современный
1. Планирование служит достижению одной цели системы целей
2. Приоритет целей получение максимально возможной прибыли различные приоритеты
3. Сложность решаемых проблем простые проблемы комплексные проблемы
4. Альтернативы решений, которые могут быть реализованы все известны не все известны
5. Для множества альтернатив количество переменных всегда определенно может быть неопределенным
6. Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть однозначным однозначным и многозначным
7. Прогноз воздействия альтернатив на цель возможен в виде определенной величины определенной и неопределенной величины
8. Альтернатива считается оптимальной, если она ведет к экстремальному значению цели выбирается по принятому принципу решения (при определенном и неопределенном риске) и редко является экстремальной
9. Эффективные методы, ведущие к оптимальному решению всех проблем определенных проблем
10. Эвристические приемы, позволяющие с помощью имитации подводить проблемы к оптимальному решению разрабатываются и не используются разрабатываются и используются
11. Разработчиком плана является одно лицо группа лиц
12. Используемые в планировании принципы централизованного руководства демократического руководства
13. Последовательность фаз планирования структурирована однозначно различно
14. Разработка частных процессов планирования не органичивается временными рамками требует различных затрат и времени

В теории и практике планирования различают четко структурированные и слабоструктурированные проблемы планирования принятия решений.

Характерные признаки четко структурированных проблем принятия решений (планирования):

  • однозначность поставленной цели;
  • известное пространство решений;
  • известное воздействие альтернатив на цель;
  • эффективный алгоритм (метод принятия) решения.

Проблемы принятия решений, имеющие недостатки хотя бы по одному из четырех признаков, называют слабоструктурированными. Для структурированных проблем характерны дефекты либо в постановке цели, либо в воздействии альтернатив на цель, либо в оценке эффективности решения, либо в выборе альтернатив.

В практике планирования круг «дефектов» проблем ещё шире. Как правило, он всегда связан с недостатком информации. Теория планирования рекомендует при разработке методов и систем планирования и при оценке их экономической эффективности:

  • принимать во внимание недостаток информации в качестве исходного положения без доказательств;
  • создавать модель планирования, которая должна иметь ту же структуру, что и исходная проблема.

Большинство моделей в практике планирования на предприятиях являются только сходными отражениями решаемых реальных проблем, что существенно снижает достоверность (пригодность) разрабатываемых планов как инструментов управления.

В классификации видов планирования различают три укрупненных признака: по соотносимым параметрам (разнородным признакам), имеющим широкий круг аспектов, по формам координации, по формам адаптации.

Классификация видов планирования по соотносимым параметрам представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Классификация видов планирования по соотносимым параметрам

Untitled Document

Признак Вид планирования Характеристика
Временной горизонт (длительность периода, на который составляется план) зависит от качества прогноза, ошибки планирования, жизненного цикла продукта и др. Краткосрочное планирование
Среднесрочное планирование
Долгосрочное планирование

План составляется на год
От 1 года до 5 лет
Более 5 лет

Функциональный отдел, с которым соотносится планирование Планирование сбыта
Планирование производства
Планирование снабжения
Планирование финансов
Планирование инвестиций и др.
1 год
Организационно-структурный, т.е. разграничение планирования с точки зрения структуры предприятия Общее планирование
Планирование по отделам управления предприятием
Планирование поцехам
Планирование по рабочим местам и другим подразделениям

В целом по предприятию
План отдела труда

План ремонтного цеха
План поточной линии

Иерархия планирования, т.е. соподчиненность планов и уровень планирования

Стратегический (высший)
Тактический (средний)
Оперативный (низкий)

См. табл. 1.4.

Таблица 1.4. Структурные признаки планирования по иерархическим уровням

Untitled Document

 

Структурные признаки

Уровень планирования и вид плана

Высший стратегический

Средний тактический

Низший оперативный

Временной горизонт

Долгосрочный

Среднесрочный

Краткосрочный

Дифференцируемость

Слабая (общий план)

Средняя, содержит планы крупных проблем, позиций

Сильная (много частных планов)

Детализация

Комплексные крупные проблемы

Проблемы средних звеньев, среднего уровня

Детальные параметры

Точность

Низкая

Средняя

Высокая

Степень структурированности

Слабоструктури рованные проблемы

Более структурированные проблемы

Четко структурированные проблемы

Соотношение планов

Возникает из глобальных проблем предприятия

Тактический план вытекает из стратегического

Оперативный план вытекает из тактического

Характеристика форм согласования. Планируя свою деятельность в одном общем плане (проекте), предприятие неизбежно отражает специфику целей и действий по отдельным функциональным отделам, структурным подразделениям, по отрезкам времени, по всем уровням руководства. Однако вся эта детализация и дифференциация планов, все эти временные отрезки, уровни планирования, деятельность функциональных отделов, структурных подразделений взаимосвязаны. Например, взаимозависимость решений, которая должна учитываться по временному признаку - одному из множества признаков, уже имеет сложное переплетение. Исходное решение, принимаемое в первый период, сужает область принятия последующих решений; каждое предыдущее решение зависит от того, какие решения планируются в последующие периоды; общее решение неизбежно будет зависеть от схемы или структуры взаимосвязи частных решений, отражаемых в частных планах.

Таким образом, общий план должен учитывать взаимосвязи между всеми частными планами, которые представляют собой разделение целого на различные формы и ступени, возникающие в процессе планирования.

Основной принцип разработки планов: от общего к частному, от частного к общему. Реализация этого принципа возможна только через координацию. Координация состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.

В теории планирования различают два подхода к реализации процессов координации: пошаговый (шаг за шагом) и одновременный, которые определяют виды планирования: последовательное и синхронное.

Формы координации:временная, функционально-объектная, иерархическая.

Планирование во времени. Признаки планирования по временной форме координации приведены в табл. 1.5.

Таблица 1.5. Характеристика признаков планирования по временной форме координации

Untitled Document

 

Временная координация

Планирование во времени

Последовательное

Синхронное

•Для больших отрезков времени

Цепочка однопериодных планов. Частные периоды планируются в определен- ной последовательности (друг за другом); результа ты планирования в предыдущем периоде рассматриваются как данные для последующих периодов

Синхронное многопериодное планирование. План на все периоды составляется одновременно с учетом временных взаимосвязей

•Для небольших отрезков времени внутри большого временного отрезка

Последовательность однопериодных планов

Синхронное одновременное планирование внутри большого отрезка времени

Функционально-объектное планирование. Функционально-объектное планирование охватывает деятельность нескольких (или всех) функциональных отделов в рамках единого плана. Такое планирование обычно осуществляется в несколько туров. Каждый тур предполагает изменения частных планов отделов, которые разрабатывались вначале. Это так называемое выравнивание планирования: общее планирование дополняется частными планами, которые базируются на планах «узких мест». Планирование, начинающееся с разработки плана «узких мест» (отдела, лимитирующего затраты, или подразделения с наименьшей производительностью), сокращает количество туров планирования.

Последовательное функционально-объектное планирование после многократных туров согласований отдельных частных планов обеспечивает координацию и реализуемость общего плана.

Проблема последовательного функционально-объектного планирования состоит в том, что полученный таким образом общий план может не привести к оптимальному решению общей проблемы, оптимальному достижению цели.

При синхронном функционально-объектном планировании достигается составление общего плана с одновременным охватом всех функциональных отделов и подразделений в их взаимозависимости на один или несколько периодов. Такое планирование обычно проводится централизованно (в отделе по планированию) на основе модели синхронного планирования, охватывающей экономические, технические данные, переменные, ограничения и цели. «Узкие места» при таком планировании трансформируются в «допустимую область», которая может охватывать несколько реализуемых альтернатив. При синхронном функционально-объектном планировании разработка общего плана ведет к оптимальному решению общей проблемы.

Проблемы в этом случае состоят в том, что данный вид планирования требует чрезвычайно высоких затрат на подготовку и переработку информации; что используемые модели планирования еще недостаточно разработаны, чтобы применение их на малых и средних предприятиях было эффективным.

Если необходимы многократные расчеты при синхронном функционально-объектном планировании, когда изменяются отдельные параметры и нужно определить, как эти изменения влияют на оптимальную плановую альтернативу, то целесообразно использовать параметрический плановый расчет.

Временная последовательность и временная синхронность присущи и функционально-объектному, и иерархическому планированию (по уровням).

Иерархическое планирование. В теории планирования различают три метода иерархического планирования:

  • ретроградный метод или планирование «сверху вниз»;
  • прогрессивный метод или планирование «снизу вверх»;
  • комбинированный метод или «встречное» планирование.

В основе всех трех методов координации планов лежит последовательное согласование иерархически дифференцированных планов предприятия.

В ретроградном методе (централизованный способ) из общего плана предприятия формируются планы отделов, подразделений и рабочих мест.

В прогрессивном методе (децентрализованный способ), наоборот, из планов рабочих мест последовательно (шаг за шагом) составляются планы вышестоящих подразделений, отделов и общий план предприятия.

Комбинированный метод использует достоинства централизованного и децентрализованного способов в едином процессе планирования.

Направленность движения процесса планирования при каждом из трех названных методов представлена на рис. 1.8.  Рис. 1.8. Направленность движения процесса планирования при иерархической координации Пунктирной стрелкой обозначена обратная взаимосвязь в разработке плана.

В зависимости от того, какие требования предъявляются к разработке планов, т.е. к разработчикам планов и к системам планирования, различают личностные требования и системные требования.

К личностным требованиям относят профессионализм, уровень знаний, компетентность, уровень информированности, готовности к производственному труду, к работе в составе группы и др.

К системным требованиям относят координируемость планов, согласованность, степень разработки документации и организации, снижение потерь, связанных с недостатками управления и др.

Слабые и сильные стороны ретроградного, прогрессивного и комбинированного планирования охарактеризованы в табл. 1.6.

Таблица 1.6. Особенности планирования «сверху вниз», «снизу вверх» и встречного планирования

Untitled Document

 

Ретроградное централизованное планирование «сверху вниз»

Прогрессивное децентрализованное планирование «снизу вверх»

Комбинированное (встречное) планирование

Недостатки

•Руководство может только ориентировочно установить содержание частных планов в рамках общего

Необходимость конкретизации и уточнений частных планов

• Необходимость создания отделов по планированию на высшем уровне

Незначительное участие низших уровней в разработке планов

Невостребованность профессионализма и информированности подчиненных, неготовность к работе в группе

• Центральные отделы удалены от фактических проблем на низших уровнях

• Низшие уровни мало мотивированы на совместную работу с высшим звеном

• Для соподчинения планов возрастает необходимость координации

Высокие затраты на планирование, связанные с необходимостью централизации

• Из-за необходимости вертикальной координации и интеграции частных планов снизу к общему плану появляются слабые места в горизонтальной координации

Не всегда есть гарантии достижимости целей всех уровней

Множество проблем, связанных с требованиями горизонтальной координации планов, согласования частных целей с общей целью, наличия необходимого объема коммуникации и т.д.

Затраты на организацию, доку ментацию и коммуникацию выше, чем при ретроградном или прогрессивном планировании

Низкая степень достижения целей всех уровней

Общий план удовлетворительно соответствует целям лишь высшего руководства предприятия

Достоинства

 

Недостатки централизованного планирования исключаются, т.е. обеспечивается:

• участие всех уровней в разработке планов

• мотивация труда, передача информации

• сближение проблем разработчиков плана

• ступенчатая кооперация

• вертикальная интеграция частных планов

• большая точность отдельных планов и др.

Преодолевает частично слабые стороны обоих видов планирования:

• каждый работник сам планирует, интегрирует и координирует планы подчиненных ему инстанций

• различают процессы составления планов, конкретизации их содержания и интеграции с непосредственным управлением процессами планирования

• интегрирующее и координирующее обратное движение приводит к детализированному общему плану и точному определению высших целей

• метод отвечает личностным и системным требованиям планирования

Алгоритм комбинированного метода планирования представлен на рис. 1.9.  Рис. 1.9. Алгоритм процесса комбинированного планирования Алгоритм отражает ретроградный (централизованный) характер процесса планирования «сверху вниз», децентрализованный прогрессивный характер обратного хода планирования, а также возможность возникновения повторных циклов или подциклов планирования между иерархическими (высшим, средним и низшим) уровнями.

Характеристика (сущность) адаптации. Успех разработки реальных планов во многом зависит от информации о будущем, ее полноты. Изменчивость среды и неполнота информации о будущем обусловливают необходимость пересмотра плана. Поскольку процесс планирования и адаптации планов требует времени, а используемая информация всякий раз оказывается несвоевременной, отстающей по своей полноте, достоверности и своевременности от возможной в будущем, многократная адаптация плана становится неплодотворной и нецелесообразной.

Однако, с другой стороны, предприятия неизбежно должны приспосабливать свои планы к изменениям внешней среды функционирования, перестраиваться с течением времени в собственном пространстве действий. Следовательно, планы предприятий должны быть гибкими, эластичными, способными к трансформации в будущем.

В силу указанных причин эластичное, гибкое планирование получило признание в практике планирования наряду с жестким и оправдало себя в хозяйственной деятельности.

Жесткое и гибкое планирование.Жесткое планирование- планирование, допускающее для всего планового периода только обязательные частные планы. Гибким планированием называется система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями.

В гибком планировании предполагается, что план первого периода времени (первого года) в общем плане разрабатывается детально, а последующих периодов (годов) - укрупненно. Именно эти частные планы (последующих периодов) являются адаптируемыми альтернативными планами. Именно их в дальнейшем будут выбирать и уточнять, т.е. адаптировать от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной частный период. Решения по более поздним периодам принимаются условно.

Для гибкого планирования нужно иметь информацию:

  • о частных альтернативах, которые могут быть реализованы;
  • о возможных ситуациях и вероятности их появления;
  • о воздействии альтернатив;
  • об ограничениях, степени риска и т.д.

Для того чтобы определить оптимальную цепочку частных планов, нужно иметь эффективный алгоритм. Для этого можно использовать приемы динамического расчета планов, которые позволяют составить общий план предприятия, ведущий к экстремальному решению общей проблемы. Другими словами, процесс гибкого планирования охватывает своими «разветвлениями» все последующие альтернативные частные планы (решения), которые могут быть реализованы любыми их последствиями. Образно говоря, гибкое многопериодное планирование прокладывает путь по «дереву решений» (альтернативных частных планов и их последствий), выбирая всякий раз «ветви», которые представят собою оптимальную цепочку частных планов. «Дерево решений» в условиях многопериодного планирования в изменяющейся среде (в условиях отсутствия эффективного алгоритма), скорее всего, будет представлять собой «лабиринт решений».

В отличие от гибкого в жестком планировании вся цепочка альтернатив «дерева решений» однозначно известна и по ней строится обязательное решение первого и последующих периодов. Иными словами, при жестком планировании «дерево решений» имеет строго определенную «крону», форма которой остается неизменной на весь общий период планирования. Для такого планирования необходимо иметь полную информацию о будущем предприятии и среде его функционирования.

Если запланированные (жестко, однозначно) ситуации не состоятся, то все последующие решения уже приняты, т.е. их нельзя изменить, нельзя принять более подходящие (адаптированные) решения. При жестком планировании редко достигается оптимальное решение общей планируемой проблемы.

Планирование по признаку ритма адаптации. По признаку ритма или плавности адаптации различают плавное (скользящее) и неплавное (скачкообразное) планирование.

Если общий план по истечении частного плана регулярно детализируется, то такое планирование называется плавным. При плавном продолжении планирования вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное планирование, т.е. частные планы последовательно во времени адаптируются к новым условиям.

Если детальная проработка и адаптация частных планов осуществляются нерегулярно, с разрывом во времени, то такой вид планирования называют неплавным.

Графически плавную адаптацию планов как технический прием продолжения процесса планирования можно представить ступенчатой диаграммой с равной временной амплитудой. На рис. 1.10  Рис. 1.10. Диаграмма процесса разработки и адаптации плана приведен плавный непрерывный процесс адаптации двухлетнего плана по кварталам с последующей разработкой полугодовых приблизительных планов.

Напомним, что процесс планирования имеет следующие фазы:

  1. разработка целей;
  2. диагностика проблем;
  3. поиск альтернатив;
  4. прогнозирование;
  5. оценка альтернатив;
  6. принятие решений.

Каждая фаза предполагает решение определенного комплекса задач. Другими словами, наименование фазы является обобщающим обозначением присущих ей задач. Далее по каждой фазе планирования названы отдельные задачи и дана их характеристика.

Общая задача первой фазы - формулирование целей, т.е. создание точной, структурированной, пригодной к реализации системы целей (норм) для последующих действий. Когда цель сформулирована, то предполагается, что она установлена в виде планового задания.

Частные задачи:

  • Поиск целей - комплекс действий, при которых устанавливаются исходные цели высшего порядка, из исходных целей выводятся цели низшего порядка различного уровня, возможные цели проверяются измерением (определением) их соответствия исходным целям.
  • Уточнение целей - определение наиболее точного содержания цели, формы, ограничений отдельных целей. Точно сформулированные цели повышают действенность всех инструментов управления предприятием.
  • Структурирование целей - иерархическое упорядочение всех найденных целей по следующим признакам зависимости:
    • «цель и средства», когда цели низшего порядка являются средством достижения целей высшего порядка;
    • логическая, когда исходят из аналитической зависимости целей (понятий);
    • по приоритетам при реализации целей;
    • по значению цели для модели принятия решений (основные, побочные);
    • организационная, определяемая элементами структуры управления (цели предприятия, подразделений, отделов, должностных лиц).

  • Проверка реализуемости целей - определение достижимости отдельных целей с точки зрения их совместимости, наличия персонала, технико-экономических условий. Совместимые цели могут оказаться нейтральными, дополняющими друг друга и идентичными. Несовместимые цели - это конкурирующие или антагонистические цели. Технико-экономический аспект - мощность, капитал и т.д. - показывает, насколько реально избрана цель для данных условий. Квалификация, опыт работы, мотивация сотрудников должны быть также достаточны для достижения целей.
  • Выбор целей (принятие решений по целям) - из нескольких альтернативных систем целей выбирается та, которая лучше обеспечивает достижение целей высшего порядка. Выбранная система целей далее подвергается проверке на согласованность с последующими фазами планирования. Выбранная система целей может оказаться предварительной, так как не исключено формулирование новых целей, соответствующих отдельным частным альтернативам, прогнозам или оценке принятых решений.

Для формулирования целей используются индексный и матричный методы, дерево целей, метод контрольного списка, приемы мозговой атаки, опрос по методу Дельфи.

Под проблемой в планировании понимают отклонения фактического состояния от прогнозируемого (исконного планового состояния).

Общая задача второй фазы планирования - диагностика проблем: выявление отклонения представления о цели (установленного заданием) от прогнозируемого состояния объекта на какой-либо период планирования.

Частные задачи или шаги выявления отклонения:

  • анализ ситуации;
  • прогноз ситуации - определение на перспективу, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию намеченных событий;
  • определение «пробела» (отклонения прогнозируемого состояния от заданной цели) - сравнение цели с прогнозируемым состоянием этого же периода. Отклонение должно быть ликвидировано с помощью мероприятий, которые предложит разработчик плана. Чем раньше будут выявлены отклонения (проблемные пробелы), тем выше вероятность нахождения действенных альтернатив по их решению.

Если проблема комплексная, то возникает необходимость анализа частных проблем для выявления их составляющих. В этом случае соподчинение проблем требует их иерархии и служит исходным моментом для целевого решения общей комплексной проблемы.

Постановка проблем опирается на следующие методы: анализ сценариев, систему предупреждения, стоимостной анализ, метод контрольного списка, системный анализ, ABC-анализ, приемы мозговой атаки, морфологические приемы, опрос по методу Дельфи, анализ числовых рядов, регрессионный анализ, сетевое планирование, анализ чувствительности, имитация.

Альтернатива-это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов.

Поиск альтернатив - это систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижения целей.

Альтернатива состоит из мероприятий, из комбинаций переменных, формирующих решение. Различные альтернативы ведут к цели, т.е. к решению проблемы, с разной степенью риска. Для каждой из альтернатив может быть составлен альтернативный план. Все альтернативы, которые могут быть осуществлены, составляют область допустимых значений. Их следует сформулировать так, чтобы они исключали друг друга»

Область допустимых значений (пространство решений) - это множество пригодных для реализации альтернатив, которыми располагает в данный момент разработчик плана.

Дерево принятия решений- цепочка следующих во времени друг за другом частных альтернатив.

Пространство решений может содержать конечное и бесконечное количество альтернатив. Виды альтернатив и их характеристика представлены на рис. 1.11  Рис. 1.11. Виды альтернатив и их признаки .

Задачи процесса поиска альтернатив:

  • систематический поиск подходов к решению проблемы;
  • комбинирование отдельных идей в независимые альтернативы;
  • точная формулировка найденных альтернатив;
  • анализ структуры альтернатив и соотношений между частными альтернативами;
  • ограничение альтернатив в допустимой области (отсев альтернатив, которые не могут быть реализованы при существующих условиях);
  • проверка полноты допустимой области.

Составитель плана должен стремиться сформировать альтернативы с положительными последствиями. Какой степени достижения цели можно добиться с помощью альтернативы, т.е. каковы ее последствия, определится с помощью прогноза последствий.

Для поиска альтернатив могут использоваться следующие методы:

  • приемы мозговой атаки;
  • морфологические приемы, касающиеся внешнего вида и строения альтернатив;
  • синектические приемы.

Научно обоснованное предсказание (предположение) называется прогнозом.

Прогнозирование- процесс получения прогностической информации, которая дает представление о положении дел в будущем.

Прогноз - вероятностное представление о появлении событий, последствий (данных) в будущем, которое основывается на наблюдениях и теоретических положениях.

Виды последствий альтернатив представлены на рис. 1.12.  Рис. 1.12. Виды последствий альтернатив

Качество прогноза зависит от степени достоверности применяемых теоретических положений, гипотез, которые отражают характер экономических закономерностей деятельности предприятия.

Для осуществления прогноза используют качественные методы (опрос экспертов по методу Дельфи, представительный опрос и др.) и количественные методы (анализ числовых рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.). Алгоритм прогнозирования представлен на рис. 1.13.  Рис. 1.13. Алгоритм прогнозирования

Для реализации выбирается один план: оптимальная альтернатива, удовлетворяющая ограничениям и достигающая определенного значения.

Решение - это выбор оптимальной альтернативы по данной цели с учетом сформулированных условий.

Оценка - это соотнесение, сопоставление альтернативы с ее целевым значением.

Оценка позволяет ранжировать альтернативы, делать выбор и принимать рациональное решение. Если преследуется несколько целей, то окончательный выбор зависит от применяемых правил принятия решений. Выбранный план обычно основывается не на альтернативе с крайними значениями оценок, а на такой, которая наилучшим образом соответствует уровню альтернативы в общей оценке с учетом шансов и рисков.

В основе оценки плановой альтернативы лежит прогноз последствий, который выявит основные и побочные последствия этой альтернативы. Прогнозы, как правило, строятся на несовершенной информации и поэтому являются ненадежными.

Трудность оценки альтернатив состоит в том, что при решении приходится принимать во внимание ненадежные прогнозы последствий. Процесс оценки альтернатив представлен на рис. 1.14.  Рис. 1.14. Последовательность оценки альтернатив

Методы, используемые для оценки альтернатив, представлены на рис. 1.15.  Рис. 1.15. Методы оценки альтернатив

Для выбора оптимального альтернативного плана и принятия решения могут быть использованы балансовые расчеты, имитация, а также правила принятия решения при разных уровнях информации.

В хозяйственной практике планирование неизбежно согласовано с другими функциями и инструментами управления (контролем, организацией, информацией) для достижения оптимального конечного результата.

Методы планирования, наиболее часто используемые по тем или иным фазам планирования, представлены в табл. 1.7.

Таблица 1.7. Методы планирования

Untitled Document

Методы планирования

 

Этапы планирования

Формули рование целей

Постановка проблем

Поиск альтернатив

Прогнозирование

Оценка

Принятие решений

1. Дерево целей

+

+

+

 

+

+

2. Индексный метод

+

+

 

 

+

 

3. Матричный метод

+

 

 

+

 

 

4. Система предупреждения

 

+

+

 

 

 

5. Метод анализа сценариев

 

+

 

+

 

 

6. Стоимостной анализ

 

+

 

 

 

 

7. Метод контрольного списка

+

+

+

+

 

 

8. Системный анализ

 

+

 

 

 

 

9. АВС-анализ

 

+

 

 

 

 

10. Приемы мозговой атаки

+

+

+

+

 

 

11. Морфологические приемы

 

+

+

 

 

 

12. Синектические приемы

 

 

+

 

 

 

13. Опрос по методу Дельфи

+

+

+

+

 

 

14. Представительный опрос

 

 

 

+

 

 

15. Анализ числовых рядов

 

+

 

+

 

 

16. Производственные функции

 

 

 

+

 

 

17. Функции издержек

 

 

 

+

 

 

18. Регрессионный анализ

 

+

+

+

 

 

19. Метод Бокса-Дженкинса

 

 

 

+

 

 

20. Сетевое планирование

 

+

+

+

+

+

21. Модели Роба

 

 

 

+

 

 

22. Анализ точки самоокупаемости

 

 

 

 

+

 

23. Инвестиционные расчеты

 

 

 

 

+

 

24. Методы теории полезности

 

 

 

 

+

 

25. Метод анализа риска

 

 

 

 

+

 

26. Анализ полезности и затрат

 

 

 

 

+

 

27. Анализ чувствительности

 

+

+

+

+

+

28. Методы оптимизации

 

 

+

 

+

+

29. Эвристические методы

 

 

+

 

+

+

30. Имитация

 

+

+

+

+

+

31. Дерево решения

 

 

+

 

+

+

32. Принятие решения в условиях неопределенности и риска

+

 

 

 

+
+

+
+

Расширение и рационализация производства связаны с инвестициями (увеличение мощности) или с дезинвестициями (сокращение мощности).

Изменение производственных мощностей может быть связано со многими сферами планирования на предприятии. Может измениться объем выпуска продукции, эффективность деятельности предприятия, потребность в персонале и т.д. Это означает, что последствия плана инвестиций должны учитываться во всех частных планах.

Синхронный подход к планированию состоит в отражении взаимосвязей между отдельными составляющими плана (частными планами).

Система планирования - это упорядоченная структура отдельных частей планирования.

Важное значение имеет определение того, какой вклад вносит система планирования в достижение цели предприятия. Признаки, характеристики, по которым оцениваются система планирования и отдельные планы, необходимы для того, чтобы можно было оценить, какая система планирования подходит для конкретных действий.

Различают следующие признаки, характеристики или особенности систем планирования:

  1. Уровень документального обеспечения: для согласования и плановых расчетов, контроля планов их важнейшие составные части выполняют в письменной форме в плановой документации.
  2. Уровень организованности - строгость установленного в системе планирования организационного режима. Система планирования с разумной степенью организованности оптимальным образом адаптируется к меняющимся условиям внешней среды.
  3. Уровень стандартизации-унификации планов, процессов и техники планирования и т.д. Унификация обеспечивает порядок, т.е. одинаковые проблемы планирования на разных участках в разные периоды решаются исходя из одной и той же концепции.
  4. Уровень полноты - различают «планирование основных моментов» (или по «узким местам») и «полномасштабное планирование».
  5. Уровень точности - точность измерения характеристик объектов планирования, составных частей плана, содержания плана. Уровень точности может быть разным для отдельных планов системы: один частный план составляется в виде приблизительного плана, другой детально разрабатывается.
  6. Уровень согласованности планов - можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы. Требуется также согласование планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности, обусловленности и гибкости. Согласование планового ранга называют координацией планов, согласование планов различных рангов - интеграцией планов.
  7. Другие особенности систем планирования - гибкость (способность к приспособлению), обозримость плана (облегчает понимание связей планов, дальнейшую их разработку), согласованность принципов управления и принципов планирования (стиль управления, объем делегирования полномочий).

В области планирования нет единой гипотезы о связях между доходом и методами организации планирования. Есть исследования эффективности отдельных процессов планирования, методов планирования, связи между горизонтом планирования и доходом, между затратами на планирование при разных формах планирования и реализацией целей предприятия.

Обычно считается, что долгосрочное планирование оказывает положительное влияние на экономическую деятельность предприятия.

Однако результаты эмпирических исследований в области планирования на предприятии противоречивы. В связи с этим одни исследователи считают, что нельзя обнаружить связь между планированием и процентом прибыли на собственный капитал. Другие, наоборот, утверждают, что есть позитивное воздействие долгосрочного планирования на рост оборота прибыли. Третьи сформулировали «оптимальную» гипотезу о соотношении планирования и доходов в идеальных условиях: «В среднем фирмы занимаются планированием в оптимальных размерах для получения дохода, т.е. в пределах стандартной практики. Отход от стандартной практики прогрессивно уменьшает доход» (Экономика предприятия: Пер. с нем. М.: ИНФРА-М, 1999). И подтверждают свою гипотезу графиком изменения дохода в зависимости от объема планирования (рис. 1.16  Рис. 1.16. Изменение дохода в зависимости от объёма планирования ).

Это утверждение справедливо при следующих условиях:

  • объем планирования измеряется при помощи одной независимой переменной;
  • преследуется одна независимая цель (доход);
  • заданы размеры предприятия;
  • задана структура внешней среды.

При других условиях форма кривой и положение кривой изменятся.

Кривая дохода Д показывает, что предприятие должно считаться с тем, что доход уменьшается, если оно выйдет из серединной области планирования вблизи оптимального объема планирования <?xml version="1.0"?>
. Кривая дохода вокруг <?xml version="1.0"?>
идет относительно ровно, т.е. наблюдаются незначительные изменения дохода. Отклонения, существенные в объеме планирования, от <?xml version="1.0"?>
приведут к существенному уменьшению дохода как при большем объеме планирования, так и при меньшем.

Концепция контроля на предприятии теснейшим образом связана с концепцией планирования. В достижении целей планирования контроль играет важную роль. Значение контроля возрастает также в связи с тем, что планируемые действия связаны с неопределенностью и субъективностью исполнителей. Руководству предприятия важно знать, какие отклонения от плана возникают, в чем их причины и как они могут повлиять на план. Отклонения от плана выявляют путем сравнения планового и фактического значений показателей.

После выявления отклонений проводится анализ их причин и разрабатываются мероприятия по адаптации к ожидаемым или наступившим изменениям. Осознание появившихся возможностей и связанных с изменениями нарушений - прямая задача планирования.

Контроль - это упорядоченный и непрерывный процесс обработки информации для выявления отклонений между плановыми, фактическими и прогнозируемыми величинами, а также анализ этих отклонений.

Контроль отличается от контролинга и ревизии. Ревизия проводится периодически, от случая к случаю. Контролинг - совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, снабжение информацией управленческих кадров для обеспечения оптимального достижения целей предприятия. Контролингу присуща задача обеспечения управления информацией, что относится также к планированию и контролю.

Цели контроля совпадают с целями планирования:

  • направленность на цель;
  • раннее предупреждение;
  • координация частных планов;
  • информирование сотрудников;
  • мотивация сотрудников.

Фазы контроля связаны с фазами планирования:

  • определение плановых показателей;
  • расчет фактических показателей;
  • сравнение фактических и плановых показателей, выявление отклонений;
  • анализ отклонений;
  • отчет о контроле.

Плановые показатели выступают обычно как цели, к достижению которых стремится предприятие. Будут ли они достигнуты и в какой мере, устанавливается сравнением цели и результата. Инструментами определения плановых показателей являются сметы затрат, бюджеты маржинальных доходов и другие показатели.

Фактические показатели измеряют результат реализации плана. При выявлении фактических величин используются следующие инструменты: расчет прямых затрат, производственная статистика, опрос и др.

Сравнение фактических и плановых показателей. Если уровень выполнения плана высокий, то обычно не предполагается никаких мер по корректировке. При отрицательных отклонениях надо исследовать причины отклонений.

Анализ отклонений преследует цель определить причины, которыми можно объяснить выявленные отклонения. Для этого используют обычно метод разложения отклонений по видам затрат продукции, подразделениям и другие методы.

Отчет о контроле систематизирует и обобщает конкретную информацию, чтобы было видно, где и как следует вмешиваться в планирование. Контрольная информация, поступая по обратной связи на каждой фазе планирования (формирование целей, постановка проблем, поиск альтернатив, прогнозирование, оценка и принятие решений), используется для согласования и корректировки.

Предметом адаптации, изменений и корректировки в планах могут быть отдельные плановые задания, методы планирования и условия планирования.

Классификация видов контроля по признакам представлена в табл. 1.8.

Таблица 1.8. Классификация видов контроля

Untitled Document

Признак

Вид контроля

Временной горизонт

Краткосрочный контроль
Среднесрочный контроль
Долгосрочный контроль

Функция управления

Контроль сбыта
Контроль изготовления
Контроль хранения
Контроль снабжения
Контроль финансов
Контроль инвестиций

Иерархия управления

Общий контроль
Контроль отделов
Контроль рабочих мест

Иерархия планирования

Стратегический контроль
Тактический контроль
Оперативный контроль

Контролируемые показатели

Контроль целей (сравнение план-план) для проверки их на совместимость
Текущий контроль степени выполнения плана (сравнение план-прогноз) с целью вскрытия отклонения от плана до конца планового периода. Для этого план делится на части, допускающие прогнозы об ожидаемой реализации плана
Контроль результатов (сравнение план-факт) выявляет степень выполнения плана
Можно сравнивать факт с фактом предыдущего периода
Контроль прогноза (сравнение прогноз-прогноз) для перепроверки результатов прогноза
Контроль предпосылок (сравнение прогноз-факт)

Как только начинается реализация плана, по истечении определенного времени очень важно узнать, есть ли резервы, существует ли еще ранее сформулированная предпосылка. Если плановые предпосылки уже отвергнуты действительностью, то данный план становится непригодным. В других случаях информация, получаемая в результате контроля, имеет в первую очередь значение для предварительной стыковки данных.

Планирование и контроль целесообразно строить на основе использования центров прибыли в отличие от цехового принципа.

Центр прибыли - отдел предприятия, задачи которого направлены на некоторый объект (объектный принцип) и ответственность которого ориентируется на доход.

В центрах прибыли все частные планы подсистем сводятся в общие планы и проверяется, обещают ли они рентабельное и финансируемое развитие подразделений предприятия и в какой мере на этой базе могут быть реализованы представления предприятия в целом. Оценка общего плана является решающей для достижения финансово-экономических целей предприятия, рентабельности и ликвидности.

Отчет о планировании и контроле в обобщенной форме содержит все компоненты. В табл. 1.9 приведена форма отчета о планировании и контроле зарубежного предприятия.

Таблица 1.9. Отчёт о планировании и контроле

Untitled Document

Предприятие

Центр прибыли

Январь-июнь 2005 г.

Важнейшие показатели плановых расчетов для достижения поставленных целей по экономическим и финансовым результатам

 

2005 г.

2006 г.

Факт

 

Изменение к прошлому году

Отклонения от бюджета

Ожидаемый результат

Изменения к прошлому году

Отклонения от бюджета

Бюджет, год

Отклонения от бюджета, %

абс.

%

абс.

%

абс.

%

абс.

%

 

 

 

 

 

 

 

Выручка с оборота, млн.евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сбыт, кол-во

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поставка потребителю, кол-во

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Запасы на складе, кол-во

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Производство, кол-во

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Персонал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Техн. производительность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эконом, производительность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Производительность капитала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результат хоз. деятельности, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Баланс, прибыль до налогов, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Баланс прибыль после налогов, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инвестиции, млн. евро.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кэш-флоу, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Среднее имущество предприятия, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доход на капитал, %

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рентабельность оборота, %

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Запасы, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наличные средства, млн.евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кредиты, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факт, долги, млн. евро

 

 

 

 

 

 

 

Период краткосрочного планирования составляет 6-18 месяцев.

Хозяйствование образует круг проблем, соответствующих предмету планирования деятельности предприятия, что предъявляет особые требования к теории, методологии планирования, определяет условия, принципы принятия решений, а также подходы и направления в теории планирования (рис. 2.1  Рис. 2.1. Предмет планирования ).

Планирование как наука имеет собственные методы исследования, которые укрупненно представлены на рис. 2.2.  Рис. 2.2. Методы исследования в планировании

Планирование ресурсов предусматривает установление уровня их расхода, направления, срока использования, режима потребления, взаимозаменяемость и комбинацию продукции. Основные параметры и показатели планирования ресурсов представлены на:

рис. 2.3  Рис. 2.3. Человеческий капитал

рис. 2.4  Рис. 2.4. Производственные фонды

рис. 2.5  Рис. 2.5. Инвестиции

рис. 2.6  Рис. 2.6. Информация

рис. 2.7  Рис. 2.7. Параметры информации

рис. 2.8  Рис. 2.8. Время как производственный ресурс

Классификация видов планирования по десяти признакам и их характеристика представлены на рис. 2.9  Рис. 2.9. Виды планирования .

Рис. 2.10.  Рис. 2.10. Алгоритм тактического планирования

Формой планирования называют совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на конкретном предприятии. Факторы, влияющие на форму планирования, представлены на рис. 2.11  Рис. 2.11. Факторы, влияющие на форму планирования .

Механизм планирования - совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. На крупном предприятии планирование осуществляется специальным подразделением. Примерная структура отдела планирования представлена на рис. 2.12  Рис. 2.12. Примерная структура отдела планирования крупного предприятия .

В практике планирования используются различные методы, которые, как правило, должны комплексно и синектически совмещаться. Традиционные методы принятия плановых решений в общем виде представлены на рис. 2.13  Рис. 2.13. Традиционные методы принятия плановых решений .

В процессе хозяйственной деятельности осуществляется непрерывная координация всех стадий производства в пространстве и во времени, что достигается на основе единого плана. Поэтому для процесса планирования необходима разработка системы сбалансированных показателей, характеризующих взаимосвязь процессов производства и реализации продукции за определенный период времени как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям. Причем показатели используются и в процессе планирования, и в процессе управления этой деятельностью.

В планировании используется большое количество разнообразных показателей, поэтому необходима их группировка и систематизация. На рис. 2.14  Рис. 2.14. Группировка показателей, используемых при планировании представлена группировка показателей по различным признакам: содержанию, масштабу использования, степени синтеза, форме оценки, причинно-следственным связям, способу формирования.

В таблице 2.1. представлены характеристика каждого из видов показателей и примеры конкретных показателей.

Таблица 2.1. Вид показателя, его характеристика, примеры конкретных показателей

Untitled Document

Вид показателя

Характеристика

Показатели (примеры)

Количественные

Количество штук, объем, площадь и др.

Объем выпуска печатной продукции в тыс. листов-отт.; в тыс. книг, газет, журналов; количество работников, единиц оборудования, площадь цеха и др.

Качественные

Существенные особенности и свойства изучаемых объектов

Рентабельность, себестоимость, производительность труда

Общие

Характеризуют деятельность предприятий любой отрасли

Прибыль, себестоимость, показатели валовой продукции, производительность труда

Специфические

В отдельных отраслях

Красочность продукции, группа сложности продукции, издательский лист, авторский лист и др.

Обобщающие

Обобщение характеристик сложных экономических процессов

Среднегодовая, среднедневная, часовая выработка продукции одним работником — обобщающие показатели производительности труда

Частные

Отражение отдельных сторон элементов обобщающих показателей процессов

Время на изготовление единицы продукции, выработка продукции за единицу времени — частные показатели производительности труда

Вспомогательные (косвенные)

Более полная характеристика того или иного объекта планирования

Количество рабочего времени, затраченного на единицу выполненных работ

Абсолютные:
Натуральные
Условно-натуральные

Выражение показателя в физических единицах
Обобщенная характеристика объемов производства и реализации продукции разнообразного ассортимента

Масса, длина, объем, температура и др.
Печатный лист -отт., приведенный к формату 60x90, отпечатанный всеми красками; экземпляр газеты, приведенный к формату А2 в 4 полосы

Стоимостные

Величина экономического показателя в денежном измерении

Валовая, товарная продукция, себестоимость и др.

Результативные

Показатель как результат воздействия одной или нескольких причин

Производительность, фондоотдача и др.

Факторные

Показатели, определяющие поведение результативного показателя

Количество единиц продукции и время их изготовления, определяющие производительность
Стоимость реализованной продукции (руб.) и стоимость основных и оборотных фондов, определяющих фондоотдачу

Нормативные

Нормы расхода

Нормы расхода труда, материалов, топлива, электроэнергии, амортизации и др.

Учетные

Данные бухгалтерского, оперативного, статистического учета

Затраты на материалы, общехозяйственные и общепроизводственные расходы
Выпуск продукции ( руб.) отдельными подразделениями за день и т.д.

Отчетные

Данные по бухгалтерской, оперативной, статистической отчетности

Отчетные данные за определенный срою годовой фактический объем выпуска продукции, себестоимость годового объема выпуска продукции

Оценочные

Рассчитываются в ходе составления плана и анализа его выполнения с целью оценки результатов и эффективности деятельности предприятия

Рентабельность, прибыль, фондоотдача, производительность, себестоимость учетной единицы продукции и т.д.

При разработке плана экономического и социального развития предприятия показатели группируются в подсистемы (рис. 2.15  Рис. 2.15. Система показателей плана экономического и социального развития предприятия ).

Как указывалось выше, показатели планирования взаимосвязаны и взаимообусловлены, так как они описывают реально существующие связи между экономическими явлениями. Взаимосвязь основных показателей планирования определяется последовательностью разработки отдельных разделов плана, что определяет соподчиненность показателей.

Показатели подсистемы 1 характеризуют: материальные и финансовые ресурсы действующего предприятия; организационно-технический уровень (структура производства и управления, техника и технология, организация производства и т.д.); маркетинговую деятельность по изучению спроса на продукцию, ее конкурентоспособность и т.д. Показатели этой подсистемы оказывают влияние на все остальные элементы хозяйственной деятельности, прежде всего на объем производства и реализации продукции. Так, чтобы определить планируемый объем производства, необходимо провести маркетинговые исследования рынков сбыта, изучить спрос на продукцию, сформировать портфель заказов. Необходимо также знать условия и возможность производства, его обеспеченность необходимыми средствами, предметами труда и трудовыми ресурсами.

Подсистема 2 характеризует показатели плана производства и реализации продукции. Как отмечалось, составлению данного плана предшествует анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия за предыдущий период по всем блокам (с 1-го по 7-й). Показатели включают в себя: планируемый объем валовой, товарной и реализованной продукции в натуральном, условно-натуральном и стоимостном выражении, ассортимент продукции, ритмичность производства и др. Все показатели являются определяющими для показателей последующих блоков.

Показатели подсистемы 3 - коэффициенты интенсивного и экстенсивного использования оборудования, выработка продукции за 1 машино-час, фондоотдача, фондоемкость, фондорентабельность и др.

Подсистема 4 включает в себя плановые показатели, характеризующие использование материалов по количеству и стоимости. Это норма расходов материалов, энергетических ресурсов, стоимость предметов труда на планируемый период, материалоемкость продукции и др.

Показатели подсистемы 5 характеризуют обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, планируемый фонд рабочего времени и фонд заработной платы, показатели производительности труда, прибыли на одного работника или на 1 руб. заработной платы.

В подсистеме 6, которая соответствует плану по себестоимости продукции, представлены показатели затрат на производство и реализацию продукции по элементам, статьям калькуляции, видам продукции, а также планируемая себестоимость изготовления отдельных видов продукции, затраты на рубль товарной продукции и др. Показатели прибыли и рентабельности зависят от себестоимости.

Подсистема 7 включает плановые показатели, которые характеризуют наличие и структуру капитала предприятия по составу его источников и формам размещения, планируемую эффективность и интенсивность использования собственных и заемных средств; показатели, характеризующие использование прибыли, платежеспособность, кредитоспособность, риск банкротства, зону безубыточности, финансовую устойчивость предприятия и др.

© Центр дистанционного образования МГУП