Московский государственный университет печати

Ю.Е. Даровских


         

Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий

для студентов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на предприятии полиграфической промышленности»


Ю.Е. Даровских
Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

РАЗДЕЛ 1. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1.1.

Проекты

1.1.1.

Проекты и процессы

1.1.2.

Проекты развития

1.2.

Жизненный цикл проекта

1.3.

Управление проектами

1.4.

Команда и участники проекта

2.

РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

2.1.

Стадии планирования и виды планов

2.2.

Процедура построения календарного плана

2.3.

Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов

2.4.

Построение иерархической структуры работ

2.5.

Назначение ответственных

2.6.

Определение основных вех

2.7.

Разработка сетевых моделей

2.8.

Календарное планирование по методу критического пути

2.9.

Ресурсное планирование проекта

2.10.

Стоимостный анализ

2.11.

Документирование плана проекта

3.

РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1.

Цели организации управления проектом

3.2.

Организационные уровни планирования и управления

3.3.

Выбор организационной формы управления

4.

РАЗДЕЛ 4. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ

4.1.

Цели и содержание процесса контроля проекта

4.2.

Отслеживание фактического выполнения работ

4.3.

Измерение прогресса и анализ результатов

4.4.

Корректирующие действия

4.5.

Управление изменениями

4.5.1.

Цели управления изменениями

4.5.2.

Процесс контроля за реализацией изменений

5.

РАЗДЕЛ 5. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

5.1.

Основные определения

5.2.

Управление коммуникациями проекта

5.2.1.

Процессы управления коммуникациями

5.2.2.

Управление коммуникациями и информационные технологии

5.3.

Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом

5.3.1.

Потребность в информационной системе

5.3.2.

Необходимость создания специализированной системы

5.3.3.

Основные характеристики системы

5.4.

Структура и основные элементы информационной системы

5.4.1.

Структуризация системы по этапам проектного цикла

5.4.2.

Основные функциональные элементы системы

5.4.3.

Структуризация системы по уровням управления

5.5.

Программное обеспечение календарного планирования

5.6.

Разработка и внедрение информационной системы

5.6.1.

Стратегия построения информационной системы

5.6.2.

Разработка информационной системы

5.6.3.

Внедрение системы

6.

Системы управления проектами MS Project

Указатели
9   указатель иллюстраций
Рис.2.1. Процесс календарного планирования проекта Рис.2.3.1. Вершинный граф Рис.2.3.2. Стрелочный граф

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

    o Концептуальный план.

    o Стратегический план реализации проекта.

    o Тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

    o Договорные требования.

    o Описание доступных ресурсов.

    o Оценочные и стоимостные модели.

    o Документация по аналогичным разработкам.

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

Основные шаги цикла показаны на рис.2.1 Рис.2.1. Процесс календарного планирования проекта. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. табл. 2.1). Отметим также, что может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. Эта связь отмечена на рисунке стрелкой с прерывающимися линиями.

Таблица 2.1

Последовательность шагов календарного планирования

Untitled Document

Шаг
Содержательная сущность плана
Разработка концепции целей проекта
Почему?
Построение ИСР
Что?
Построение ССО
Назначение ответственных
Kто?
Разработка стратегии реализации
Определение основных вех
Kак?
Разработка сетевых моделей
Kак?
Расчет календарного графика по МKП
Kогда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы
Kогда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации
Разработка финансового плана
Сколько это будет стоить?

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, сформулировать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения и соответственно начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Как только начинают поступать сведения о ходе работ по проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки ИСР для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных пунктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конкретного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системе управления проектами.

На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определяемых менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) отображают природу зависимости между работами. Большинство связей в проектах относится к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предыдущей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс вех и работ проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанным линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Рис.2.3.1. Вершинный граф

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линий между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Рис.2.3.2. Стрелочный граф

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов и петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная часть которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов «Дюпон». Второй метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы «Поларис».

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие в этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности работ выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной разрыв, равный нулю.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками, и возможно, другими временными параметрами.

Иерархическая структура работ - иерархическая последовательность декомпозиции задач проекта на подзадачи. Иерархическая структура работ (ИСР) является исходным документом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отраженным в сетевой модели. ИСР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

    o Структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты.

    o Обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей.

    o Разработке системы ответственности за выполнение работ проекта.

    o Разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации. Структурная схема организации (ССО) имеет иерархический формат. Каждому элементу нижнего уровня в ИСР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный свободный временной резерв и др.); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) является первым шагом планирования проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру возможность:

    o Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

    o Проверить, все ли цели отражены в плане проекта.

    o Создать эффективную структуру отчетности.

    o Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане.

    o Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

    o Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Разработка ИСР может проводиться или методом сверху - вниз или методом снизу - вверх, или одновременно использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, при наличии контакта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В других ситуациях, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Определение основы для структуризации проекта

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Как основа для организации связей ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

  • Компоненты продукции проекта.

  • Функциональные элементы деятельности.

  • Этапы жизненного цикла проекта.

  • Элементы организационной структуры.

В отдельности каждый подход имеет свои сильные и слабые стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур - процесса продукта и организации в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта - например, задачи, обеспечивающиеся и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Правила построения иерархии

Несколько простых правил применяются при формировании ИСР:

  • Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерии разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта данного уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ, элементы ветви, связанной с производством, имеют метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол - существительное, например «установка сетевого кабеля».

  • Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

  • Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

  • Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

  • Важным правилом при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика, и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

  • Пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта.

  • Использование только функций, фаз, или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов.

  • Непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проекта (обычно не учитывают начальные и конечные фазы проекта).

  • Неучет того, что элементы структуры должны повторяться;

  • Отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании.

  • Излишняя или недостаточная детализация.

  • Невозможность компьютерной обработки результатов структуризации планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определённым образом закодирован).

  • Неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

ИСР является основной для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту.

Однако работа может быть выполнена только в процессе согласования деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организаций (ССО) и Матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

Построение структурной схемы организации

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определённых в ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определённого списка).

Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором простых для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за её выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственно исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приёмку работ.

Матрица также может отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках проекта, так и внешним организациям.

Пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе:

О - Ответственный исполнитель, И - Исполнитель, П - Приёмка работ.

Untitled Document

Исполнители
Задачи
Менеджер проекта
Администратор проекта
Планово-
финансовый отдел
Отдел сбыта
Согласование целей
О
К
План по вехам
О
И
К
Бюджет проекта
О
И
К
План проекта
П
О
Утверждение плана
О
К
К

После построения ИСР и ССО команда, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жизненного цикла и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки - выполнена или нет. Принятие решений в системах финансирования проектов, например, чаще всего полагается на оценки завершенности вех при выполнении платежей по контрактам.

Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода критического пути. Ниже рассматриваются три шага разработки сетевой модели:

    · Определение комплекса работ проекта.

    · Оценка параметров работ.

    · Определение взаимосвязей между работами.

Определение комплекса работ

Работа является основным блоком сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта. Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне ИСР определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде, данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, задача «организация исполнения».

Оценка параметров работ

Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Процесс оценки должен производиться для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть агрегированы в плане проекта.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем понимать время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

В реальной жизни существует два типа работ:

    · с фиксированной продолжительностью. В данном случае предполагается, что задача имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных задаче ресурсов. То есть нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей.

    · с фиксированным объемом работ - длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.

Определение взаимосвязей между работами

Для того чтобы рассчитать календарный график по МКП, необходимо определить связи предшествования между работами. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Для описания зависимостей между работами может использоваться четыре типа связей предшествования:

    · Конец-Начало. Это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей.

    · Начало-Начало. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась.

    · Конец-Конец. Этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы.

    · Начало-Конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования, и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое количество времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи. Например, последующая работа не может начаться раньше чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Разработка корректной структуры связей между задачами достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательность. Особенно, если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей между работами и логической зависимостью. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

МКП предлагает менеджерам из различных областей гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

Методика календарного планирования по МКП

МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

    · Комплекс задач.

    · Взаимосвязи между задачами.

    · Оценки продолжительности для каждой работы.

    · Календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы).

    · Календарная дата начала проекта. На стадиях разработки концепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата. Любое ее изменение повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала проектов или групп работ определяются сроки на основании укрупненных планов.

При наличии входных данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сети, при этом для каждой задачи сети к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой задачи. Самыми ранними возможными датами для задачи являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сети. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи.

Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв. Он представляет собой время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети.

В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает следующие данные:

    · Общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «Что если...».

    · Комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта. Все критические задачи имеют резерв времени, равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают.

    · Ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи.

Табл. 2.8 обобщает входные и выходные данные для выполнения прямого и обратного прохода по МКП.

Таблица 2.8

Входные и выходные данные для выполнения расчета по МКП

Untitled Document

Тип данных
Прямой проход
Обратный проход
Входные данные Работы Предшественники
Работы Предшественники
Продолжительности Продолжительности
Начальная дата проекта Kонечная дата проекта
Выходные данные Ранние даты начала и окончания — для всех работ
Поздние даты начала и окончания — для всех работ
Дата окончания проекта Позднейшая дата начала проекта
  Величина резерва-для всех работ
  Kритические работы (величина временного резерва=0)

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

В реальной жизни наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «Как Можно Раньше». Основная задача менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его задачи как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например задачи типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «Как Можно Позже». Начало задачи типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей задачи.

Анализ календарного графика работ

С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится за секунды. Однако для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию:

    · Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

    · Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?

    · Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?

    · Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?

    · Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?

    · Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.

Информация, получаемая вычислениями по МКП, обычно представляется в табличной форме, подобной представленной в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Представление расчета по МКП

Untitled Document

Проект:
Дата анализа:
Начало проекта:
Окончание проекта:
Работа
Описание
Продол-
житель-
ность
Раннее начало
Раннее окон-
чание
Позднее начало
Позднее окон-
чание
Общий резерв

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП. Большинство из средств автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «Что, если...». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия» либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем и не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, т.е., при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

    · возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

    · возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;

    · возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации проекта - это в первую очередь возможность четкого назначения исполнителей, по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).

2. Назначение ресурсов задачам.

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:

    · Может ли программа или проект быть закончены в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?

    · Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено, с тем чтобы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются?

    · Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?

Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

    · Ресурсное планирование при ограничении по времени.

    · Планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход - ресурсное планирование при ограничении по времени - предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.

Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах - предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.

Расписание проекта необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью проекта в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для поддержки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа проекта, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности предприятия. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках предприятия. По существу, задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по проекту, при которой ответственным за расходы каждой работы является менеджер проекта.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории:

    · рабочие (трудовые ресурсы);

    · материалы;

    · оборудование;

    · соисполнители;

    · накладные расходы;

    · другие источники затрат.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Финансовый план проекта обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работам. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их назначения задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по проекту в целом.

Календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени.

Менеджер может использовать средства моделирования («Что, если ...») и отчеты для разработки финансового плана, наилучшим образом удовлетворяющего условиям проекта. Например, определенного изменения профиля стоимости проекта можно добиться за счет варьирования сроками начала некритических задач (календарный план проекта, как уже отмечалось, содержит ранние и поздние даты окончания для каждой работы, не лежащей на критическом пути).

После начала реализации проекта финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по проекту.

Руководитель должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по проекту. Поскольку ресурсы и затраты назначаются работам нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. При необходимости получения обобщенных отчетов для более высоких уровней управления разработчик должен использовать ИСР для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня.

Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ, которая объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ, позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по проекту на определенную дату.

После окончательного утверждения даты начала проекта и расчета всех дат можно ввести в расписание дополнительные задачи-вехи, отмечающие достижение промежуточных результатов и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-вехи могут являться контрольными точками в ходе выполнения проекта. Важно также обратить внимание на уровень критичности проекта. Если процент критических работ в проекте превышает 20-25% от общего количества работ, то это означает, что разработан напряженный план. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всего проекта. Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании проекта путем введения задач-вех с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени или «пустыми» задачами с определенной длительностью.

На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной, ресурсный и стоимостный анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом проекта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако, рано или поздно, но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработанный план. После начала реализации проекта или программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Любые изменения по проекту. влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмотрены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

    · Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.

Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения.

    · Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.

План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.

    · Являться основанием для оценки и отображения прогресса.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

    · Являться основанием для контроля изменений.

Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ.

План проекта может включать следующие основные разделы:

  • Краткий обзор проекта

    • o Введение

      o Цели и ожидаемые результаты проекта

      o Стратегия

      o Объем работ

      o Организационные связи

      o Ссылки на внешние документы

  • Структура проекта

    • o Роли и ответственности

      o Процесс управления проектом

      o Обзоры и утверждения

  • Комплекс работ

    • o Работы проекта, оценка объема работ и квалификации

      o Внешние задачи

      o Возможные изменения

  • Ресурсное обеспечение

    • o Персонал

      o Оборудование

      o Средства

      o Прочее

  • График работ

    • o График работ по этапам

      o Список вех

  • Финансирование

    • o История финансирования подобных проектов

      o Бюджет

      o План затрат

      o Фонды

      o Предположения

  • Ограничения, риски и неопределенности проекта

    • o Зависимости от внешних проектов/событий

      o Риски и неопределенности

      o Процесс решения проблем

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.

© Центр дистанционного образования МГУП