Московский государственный университет печати

Ю.Е. Даровских


         

Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий

для студентов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на предприятии полиграфической промышленности»


Ю.Е. Даровских
Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

РАЗДЕЛ 1. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1.1.

Проекты

1.1.1.

Проекты и процессы

1.1.2.

Проекты развития

1.2.

Жизненный цикл проекта

1.3.

Управление проектами

1.4.

Команда и участники проекта

2.

РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

2.1.

Стадии планирования и виды планов

2.2.

Процедура построения календарного плана

2.3.

Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов

2.4.

Построение иерархической структуры работ

2.5.

Назначение ответственных

2.6.

Определение основных вех

2.7.

Разработка сетевых моделей

2.8.

Календарное планирование по методу критического пути

2.9.

Ресурсное планирование проекта

2.10.

Стоимостный анализ

2.11.

Документирование плана проекта

3.

РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1.

Цели организации управления проектом

3.2.

Организационные уровни планирования и управления

3.3.

Выбор организационной формы управления

4.

РАЗДЕЛ 4. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ

4.1.

Цели и содержание процесса контроля проекта

4.2.

Отслеживание фактического выполнения работ

4.3.

Измерение прогресса и анализ результатов

4.4.

Корректирующие действия

4.5.

Управление изменениями

4.5.1.

Цели управления изменениями

4.5.2.

Процесс контроля за реализацией изменений

5.

РАЗДЕЛ 5. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

5.1.

Основные определения

5.2.

Управление коммуникациями проекта

5.2.1.

Процессы управления коммуникациями

5.2.2.

Управление коммуникациями и информационные технологии

5.3.

Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом

5.3.1.

Потребность в информационной системе

5.3.2.

Необходимость создания специализированной системы

5.3.3.

Основные характеристики системы

5.4.

Структура и основные элементы информационной системы

5.4.1.

Структуризация системы по этапам проектного цикла

5.4.2.

Основные функциональные элементы системы

5.4.3.

Структуризация системы по уровням управления

5.5.

Программное обеспечение календарного планирования

5.6.

Разработка и внедрение информационной системы

5.6.1.

Стратегия построения информационной системы

5.6.2.

Разработка информационной системы

5.6.3.

Внедрение системы

6.

Системы управления проектами MS Project

Указатели
9   указатель иллюстраций
Рис.3.2.1. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла

Как показано в разделе 2, планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:

    o понимание целей проекта;

    o описание работ, которые должны быть выполнены;

    o основу для получения и назначения ресурсов;

    o основу для распределения работ между участниками проекта.

Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту на трех уровнях: концептуальном, стратегическом, оперативном.

Цели организации управления проектом включают:

    o Обеспечение взаимодействия.

    o Разделение ролей и ответственности.

    o Определение ответственности за принятие решений.

    o Обеспечение эффективного распределения информации.

    o Обеспечение гибкости использования ресурсов.

Обеспечение взаимодействия

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

    o Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством.

    o Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов.

Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

Разделение ролей и ответственности

В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

    o Внутренние и внешние пользователи результатов проекта.

    o Внутренние и внешние поставщики ресурсов.

    o Внутренние функциональные отделы, например бухгалтерия и т.д.

Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

    o Кто должен принимать то или иное решение.

    o Кто выполняет ту или иную работу.

    o Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.

    o Кто получает ту или иную информацию.

    o Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

Определение ответственности за принятие решений

Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.

Обеспечение эффективного распределения информации

В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективными.

Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:

    o Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время.

    o Определить каналы коммуникации заранее.

    o Строго контролировать эффективность информационных каналов.

    o Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Обеспечение гибкости использования ресурсов

Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

    o Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.

    o Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.

    o Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.

Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.

В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:

    o Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия, разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.

    o Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.

    o Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. рис. 3.2.1 Рис.3.2.1. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла).

На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом.

На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта, и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.

Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:

    o Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

    o Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации либо базироваться на независимой модели?

Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

    o Функциональная структура.

    o Матричная структура.

    o Проектная структура.

Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.

Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

Чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:

    o дивизионально-региональная структура,

    o дивизионально-продуктовая структура,

    o дивизионально-технологическая структура.

Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.

Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

    o Слабая матрица.

    o Сбалансированная матрица.

    o Жесткая матрица.

Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.

Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в табл. 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Характеристика основных форм организации управления

Untitled Document

Характеристики проекта
Форма организации проекта
Функцио-
нальная
Слабая матрица
Сбаланси-
рованная матрица
Жесткая матрица
Проектна
Власть менеджера проекта
Слабая или отсутствует
Ограничен-
ная, ниже чем у линейных менеджеров
Средняя. Равна по власти с линейным руково-
дителем
Высокая, выше чем у линейных менеджеров
Очень высокая или полная
Роль менеджера проекта
Лидер проекта, координатор. Частичная загрузка
Kоордина-
тор проекта
, лидер. Частичная загрузка
Руководи-
тель проекта
, координа-
тор. Полная загрузка
Руководи-
тель проекта
, координа-
тор. Полная загрузка
Руководи-
тель про-екта/прог-
раммы
. Полная загрузка
Процент персонала, полностью задейство-
ванного на проекте
Нет
0–25%
16–60%
50–95%
85–100%
Администратор проекта
Частичная загрузка
Частичная загрузка
Частичная загрузка
Полная загрузка
Полная загрузка

Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на своих рабочих местах. Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес.

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

Отметим, что в общем случае подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

© Центр дистанционного образования МГУП