Московский государственный университет печати

Ю.Е. Даровских


         

Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий

для студентов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на предприятии полиграфической промышленности»


Ю.Е. Даровских
Планирование в бизнесе на базе современных информационных технологий
Начало
Печатный оригинал
Об электронном издании
Оглавление

Введение

1.

РАЗДЕЛ 1. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

1.1.

Проекты

1.1.1.

Проекты и процессы

1.1.2.

Проекты развития

1.2.

Жизненный цикл проекта

1.3.

Управление проектами

1.4.

Команда и участники проекта

2.

РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

2.1.

Стадии планирования и виды планов

2.2.

Процедура построения календарного плана

2.3.

Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов

2.4.

Построение иерархической структуры работ

2.5.

Назначение ответственных

2.6.

Определение основных вех

2.7.

Разработка сетевых моделей

2.8.

Календарное планирование по методу критического пути

2.9.

Ресурсное планирование проекта

2.10.

Стоимостный анализ

2.11.

Документирование плана проекта

3.

РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1.

Цели организации управления проектом

3.2.

Организационные уровни планирования и управления

3.3.

Выбор организационной формы управления

4.

РАЗДЕЛ 4. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ

4.1.

Цели и содержание процесса контроля проекта

4.2.

Отслеживание фактического выполнения работ

4.3.

Измерение прогресса и анализ результатов

4.4.

Корректирующие действия

4.5.

Управление изменениями

4.5.1.

Цели управления изменениями

4.5.2.

Процесс контроля за реализацией изменений

5.

РАЗДЕЛ 5. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

5.1.

Основные определения

5.2.

Управление коммуникациями проекта

5.2.1.

Процессы управления коммуникациями

5.2.2.

Управление коммуникациями и информационные технологии

5.3.

Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом

5.3.1.

Потребность в информационной системе

5.3.2.

Необходимость создания специализированной системы

5.3.3.

Основные характеристики системы

5.4.

Структура и основные элементы информационной системы

5.4.1.

Структуризация системы по этапам проектного цикла

5.4.2.

Основные функциональные элементы системы

5.4.3.

Структуризация системы по уровням управления

5.5.

Программное обеспечение календарного планирования

5.6.

Разработка и внедрение информационной системы

5.6.1.

Стратегия построения информационной системы

5.6.2.

Разработка информационной системы

5.6.3.

Внедрение системы

6.

Системы управления проектами MS Project

Указатели
9   указатель иллюстраций
Рис. 4.1.1. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта Рис. 4.3. Иллюстрация анализа на основе фактической выработки с помощью S-кривых Рис. 4.5.1. Пример формы контроля изменения

Цели системы контроля исполнения проекта

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований задач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Основные принципы построения эффективной системы контроля

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

  • Наличие четких планов.

Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

  • Наличие ясной системы отчетности.

Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты. Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов.

Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

  • Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.

В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

  • Наличие эффективной системы реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «Что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Процесс контроля проекта

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.

Таким образом, в процессе контроля можно выделить три основных шага:

1. Отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных.

2. Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;

3. Корректирующие действия - планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

Обобщенная схема процесса управления исполнением проекта представлена на рис.4.1.1Рис. 4.1.1. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта. Методы, применяемые на каждом из шагов контрольного цикла, рассматриваются далее.

Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Существует два основных метода контроля фактического выполнения:«простой контроль» и «детальный контроль».

Метод простого контроля также называют методом «0-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0 и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, кода достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает выполнение оценки промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0-100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

Метод 50/50 признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета.

Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредотачивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Критерии для контроля и требуемые данные

Untitled Document

Kритерий контроля
Kоличественные данные
Kачественные данные
Время и стоимость
Планируемая дата начала/окончания
Фактическая дата начала/окончания
Объем выполненных работ
Объем предстоящих работ
Другие фактические затраты
Другие предстоящие затраты
Kачество
Проблемы качества
Организация
Внешние задержки
Проблемы внутренней координации ресурсов
Содержание работ
Изменение работ
Технические проблемы

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля на основании ИСР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительности задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

    · время,

    · стоимость,

    · качество,

    · организация проекта,

    · содержание работ.

С момента начала реализации проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на исходный план; по определению, исходный план является основанием для измерения прогресса. Исходный план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Однако фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на действительных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, конец, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по исходному плану, перемещают все последовательные работы по графику и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После получения первого же отчета с фактическими данными получается два графика работ: исходный график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов. Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе - например, как в случае работ, которые достигли 90% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

Предсказание сроков окончания работ

Временные параметры проекта являются наиболее очевидными для контроля. Если были обнаружены задержки в работах критического пути им в достижении ключевых вех проекта, то скорее всего весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Выполненная продолжительность + оставшаяся продолжительность (оценка) = (пересмотренная) общая продолжительность.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и затраченное время

Как было замечено ранее, часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Методики, включающие в анализ фактические объемы работ, были разработаны для помощи в решении этого вопроса.

Подходы, основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямолинейный процесс подсчета сроков завершения работ на целевой анализ, основанный на затраченном времени и выполненных объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток информации о состоянии работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ по получении какого-либо результата не должны быть длиннее нескольких недель (или даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальную длину для таких контрольных точек, исходя из специфики проекта. Если платежи заказчика привязаны к контрольным точкам и эти точки далеко отстоят друг от друга в продолжительных проектах, поступления по проекту будут серьезно задерживаться.

В процессе выполнения проекта планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработке, принимая в расчет полностью законченные продукты, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:

    · для пересмотра оценок длительностей работ;

    · для определения причин задержек;

    · для стоимостного анализа на основе фактической выработки.

Пересмотр оценок длительностей работ

Если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек

Совместный анализ отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Табл. 4.3.1 показывает зависимости между возможными причинами отклонений и показателями проекта по срокам и объемам работ.

Таблица 4.3.1

Определение причин задержек путем сравнения объема работ и дат завершения

Untitled Document

 
Даты завершения вовремя
Даты завершения с задержкой
Объем работ соответствует плану
Нет проблем
Внешние задержки
Внутренние организационные проблемы
Объем работ выше запланированного Небольшие ошибки в оценках Серьезные ошибки в оценках
Изменения в содержании работ
Проблемы качества (исправления недостатков)

Основные показатели, используемые для анализа состояния проекта по времени и объему работ, представлены в табл. 4.3.2.

Таблица 4.3.2

Показатели временных параметров

Untitled Document

Показатель
Формула расчета
Плановая длительность
Длительность задачи, записанная в исходном плане
 
Плановый объем работ
Объем работ для задачи, записанный в исходном плане
 
Плановая конечная дата
Дата окончания задачи, записанная в исходном плане
 
Плановая начальная дата
Дата начала задачи, записанная в исходном плане
 
Объем работ
Вводится для задач с фиксированным объемом работ и рассчитывается для задач с фиксированной продолжительностью
 
Оставшийся объем работ
Сэкономленный объем работ.
Плановый объем работ — Объем работ
Исчерпано времени, %
Процентное выражение истекшей части задачи (относительная часть израсходованного времени).
(Пороговая дата — Начальная дата) / Продолжительность
Задержка даты завершения Плановая конечная дата —Kонечная дата
Свободный временной резерв
Время, на которое может быть задержана задача без задержки всех следующих за ней задач
Поздняя свободная дата окончания —
Дата окончания
Процент выполнения Назначается для детальных задач. Для родительских задач вычисляется на основе выбранного пользователем коэффициента взвешивания
Проекция продолжительности
Оценка полной длительности задачи, базирующаяся на текущих результатах
Продолжительность * (Процент потраченного времени / Процент выполнения)
Проекция объема работ
Оценка полного объема работ по задаче, базирующаяся на текущих результатах
 
Проекция конечной даты
Оценка даты окончания задачи
Дата начала + Проекция продолжительности
Текущий процент отработанного времени
Показывает, насколько близки действительно затраченное на задачу время и первоначальные оценки
Потраченное время / Плановая длительность.
Фактический объем работ
(к текущему моменту)
 
Оставшееся время
Оставшееся время до окончания задачи
 
Оставшийся объем работ
Оставшаяся часть объема работ
(Объем работ — (Затраченный объем работ + Сверхурочный объем работ))
Полный резерв
Время, на которое может быть задержана задача без задержки последующих задач с фиксированной датой начала или конечной датой проекта
 
Относительный полный резерв Полный резерв / Длительность

Оценка стоимости выполнения и предсказание стоимости проекта

Менеджер собирает информацию по фактическим затратам за самый последний отчетный период, и затем проводит стоимостный анализ, выполняя два вида оценок для каждой работы, находящейся в процессе выполнения, и для всего проекта в целом:

  • Необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта.

Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу.

  • Расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении.

Для вычисления PC используется следующая формула:

PC = Фактические затраты на текущую дату + НДЗ

Этот анализ проводится на основе информации с детальных уровней проекта и часто выявляет драматические ситуации на верхних уровнях. Однако данный подход имеет ограничения - он не рассматривает фактическую и плановую информацию по календарному плану работ. Для включения этих факторов в рассмотрение менеджер должен использовать стоимостный анализ с учетом фактической выработки (Earned Value Analysis).

Стоимостный анализ с учетом фактической выработки основан на измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложенные в текущем состоянии, используются для предсказания будущей стоимости общего объема работ при завершении факторов, оказывающих влияние на график работ.

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки использует три текущих элемента данных для того, чтобы зафиксировать расхождения в графике работ и стоимости:

    · Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) представляет запланированную стоимость выполнения работ каждого периода по графику. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане.

    · Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) является результатом сбора информации по затратам на работы к определенной дате.

    · Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) представляет стоимость работ, выполненных к дате проведения анализа, полученную исходя из плановых оценок.

Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ФСВР) и плановой стоимости выполненных работ (ПСВР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между бюджетной стоимостью работ по графику (ПСЗР) и плановой стоимостью выполненных работ (ПСВР).

Рис. 4.3. Рис. 4.3. Иллюстрация анализа на основе фактической выработки с помощью S-кривых дает графическое представление анализа на основе фактической выработки. Использование метода анализа на основе фактической выработки требует дополнительной детализации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и предоставить ее высшему руководству и заказчику.

Данные показатели в MS Project

Untitled Document

ASWP (ФСБР)
Фактическая
стоимость выполненных
работ
Рассчитывается
Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) показывает суммарную стоимость всех работ, выполненных на дату анализа или текущую дату(Status Date).Используется как элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis)
BSWP (ПСВР)
Плановая
стоимость выполненных
работ
Рассчитывается
Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) показывает плановую суммарную стоимость всех работ задачи, выполненных на дату анализа или текущую дату (Status Date). Данный показатель также называют «заработанная стоимость» (earned value).Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis).Значение BCWP сравнивается с величиной ACWP (Фактическая стоимость выполненных работ) для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ. Поле CV (отклонение затрат) показывает разницу между данными показателями. Значение BCWP также может сравниваться с величиной BCWS (Плановая стоимость запланированных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV (отклонение от графика) показывает разницу между данными показателями
BCWS (ПСЗР)
Плановая
стоимость запланирован-
ных
работ
Рассчитывается
Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) показывает плановую суммарную стоимость всех работ, которые должны быть выполнены на дату анализа (Status Date или текущую дату) по плану. Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis).Значение BCWS также может сравниваться с величиной BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV (отклонение от графика) показывает разницу между данными показателями
CV
Отклонение по затратам на дату
Рассчитывается
Поле CV (Отклонение по затратам) показывает разницу между показателями BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) и ACWP (Фактическая стоимость выполненных работ) для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ:
CV= BCWP–ACWP
Другими словами, разница между тем, сколько планировалось затратить на достижение полученных ресурсом результатов и сколько фактически затрачено.Если отклонение положительно, то стоимость выполненных на текущий момент работ ниже запланированной
SV
Отклонение от расписания на дату
Рассчитывается
Поле SV (отклонение от графика) показывает разницу между показателями BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) и BCWS (Плановая стоимость запланированных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа:
SV= BCWP–BCWS
Другими словами, разница между тем, сколько средств планировалось освоить по графику на дату анализа и сколько было бы освоено (при условии, что стоимость фактически выполненных работ соответствует плановым оценкам).Если значение положительно, то выполнение работ (освоение бюджета)опережает график, и наоборот

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 4.3.3.

Таблица 4.3.3

Стоимостные параметры работ проекта

Untitled Document

Показатель
Формула расчета
Плановая стоимость. Полная стоимость задачи, записанная в исходном плане
Эффективность затрат — степень перерасхода.
=1—затраты на данный момент соответствуют плану. 1— на данный момент затрачено меньше средств, чем предусмотрено. < 1— на данный момент средств затрачено больше, чем предусмотрено
Бюджетная стои-мость/Фактические затраты
Текущая экономия.
<0 — перерасход средств на данный момент,
>0 — недорасход средств на данный момент
Бюджетная стоимость — Фактические затраты
Относительная текущая экономия — показывает отношение текущей экономии к запланированным по бюджету затратам на данный момент времени
Бюджетная оценка стоимости — оценка полной стоимости задачи в предположении, что оставшаяся часть задачи укладывается в бюджет
Фактические затраты + (Плановая стоимость — Бюджетная стоимость)
Прогноз затрат. Оценка полной стоимости задачи, базирующаяся на текущих результатах
Плановая стоимость * (Фактические затраты / Бюджетная стоимость)
Степень выполнения плана. Отношение бюджетной стоимости (при достигнутом проценте выполнения) к стоимости работ по плану и данному моменту
Бюджетная стоимость / Должно быть освоено
Сальдо освоения — стоимость, которая нужна для того, чтобы задача уложилась в график
Бюджетная стоимость — Должно быть освоено
Процент отклонения по затратам - процент, на который задача отстает от расписания по освоению средств
Сальдо освоения /
Должно быть освоено.
Индекс фактического выполнения
Должно быть освоено / Фактические затраты
Фактические затраты — фактические затраты по задаче к данному моменту времени
Текущий процент затрат к данному моменту времени
Фактические затраты / Плановые затраты
Осталось затратить. Часть стоимости еще не истраченная
Полная стоимость - (Затраченная стоимость +
Сверхурочная стоимость)
Общая стоимость
Общая стоимость задачи, вычисляемая как сумма всех ресурсов и стоимостей, связанных с задачей
Перерасход стоимости.
<0 — задача не укладывается в бюджет
Разность плановой оценки и текущей оценки стоимости
Процент перерасхода стоимости
Процент перерасхода стоимости по отношению к плану
Степень перерасхода стоимости.
>1 — перерасход стоимости
Отношение плановой стоимости к действительной

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Возможные варианты действий

Существуют пять основных возможных направления действий в случае отклонения проекта от плана:

    · Найти альтернативное решение.

В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

    · Пересмотр стоимости.

Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

    · Пересмотр сроков.

Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

    · Пересмотр содержания работ.

Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен, и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта.

    · Прекращение проекта.

Это решение должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению:

    · Цели проекта.

    · Специфические планы.

    · Организация проекта.

    · Использование ресурсов.

    · Контракты.

    · Используемые стандарты.

    · Внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

    · Изменения на рынке.

    · Действия конкурентов.

    · Технологические изменения.

    · Изменения в ценах и доступности ресурсов.

    · Экономическая нестабильность.

    · Ошибки в планах и оценках.

    · Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах.

    · Изменения в контрактах и спецификациях.

    · Задержки поставок или поставки низкого качества.

    · Необходимость ускорения работ.

    · Влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

    · Осознанные (желательные) изменения.

    · Вынужденные изменения.

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика.

Данная методика должна обеспечивать:

    · эффективные взаимосвязи между участниками проекта;

    · четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

    · возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

В целом методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля, менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

1. Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

    · «Отчет о проблеме» - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

    · «Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии.

    · «Описание предлагаемого изменения» - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

    · «Сводная форма контроля изменения» - содержит обобщенную информацию об изменении (см. рис. 4.5.1Рис. 4.5.1. Пример формы контроля изменения).

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Таблица 4.5.1

Цикл контроля изменения

Untitled Document

Шаг

Начальный статус

Конечный статус

Идентификация проблемы

Нет

Проблема

Описание проблемы

Проблема

Разрешение проблемы или заявка на изменение

Анализ и описание изменения

Заявка на изменение

Предлагаемое изменение

Рассмотрение и утверждение изменения

Предлагаемое изменение

•Предложение отвергнуто
•Необходима доработка
•Необходимо утверждение
финансирования
•Изменение утверждено

Доработка (детальный анализ последствий)

Предлагаемое изменение

Детальное описание изменения и последствий

Переговоры

Предлагаемое изменение

Финансирование утверждено

Реализация

Изменение утверждено

Изменение реализовано

Подтверждение

Реализованное изменение

Реализация принята

Закрытие

Корректность реализации подтверждена

Снято с контроля

© Центр дистанционного образования МГУП